W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, technologia nie jest już tylko narzędziem wspierającym operacje. Stała się integralnym elementem strategii, a dział IT z dostawcy usług technicznych przekształca się w strategicznego partnera biznesowego. Aby w pełni wykorzystać ten potencjał, kluczowe staje się System Wartości Usług (Service Value System – SVS), koncepcja, która zyskała na znaczeniu w ramach ITIL 4. Mimo że SVS stanowi rdzeń ITIL 4, jego praktyczne zastosowanie bywa często niedoceniane lub pomijane. W tym artykule przyjrzymy się, jak organizacje mogą skutecznie mierzyć i optymalizować wartość, jaką usługi IT dostarczają biznesowi, wykraczając poza tradycyjne mierniki techniczne.

Czym jest Service Value System (SVS) ITIL 4?

SVS to kompleksowy model zarządzania usługami ITIL 4, który opisuje, w jaki sposób wszystkie komponenty i działania organizacji współpracują ze sobą w celu współtworzenia wartości. SVS składa się z pięciu kluczowych elementów:

• Zasady przewodnie ITIL (ITIL Guiding Principles): To rekomendacje, które pomagają organizacjom podejmować decyzje i działania w każdej sytuacji, zapewniając elastyczność i dopasowanie do kontekstu. Przykłady to „Skup się na wartości”, „Zacznij od miejsca, w którym jesteś” czy „Współpracuj i promuj widoczność”.
• Nadzór (Governance): Odnosi się do mechanizmów, które zapewniają zgodność działania organizacji z jej celami strategicznymi i politykami. Obejmuje to ustalanie kierunków, podejmowanie decyzji i nadzór nad ich realizacją.
• Łańcuch Wartości Usług (Service Value Chain – SVC): To zestaw połączonych ze sobą działań, które organizacja wykonuje w celu dostarczania produktów i usług. Składa się z sześciu głównych działań: Planowanie, Doskonalenie, Angażowanie, Projektowanie i Przekazywanie, Uzyskiwanie/Tworzenie oraz Dostarczanie i Wspieranie.
• Praktyki ITIL (ITIL Practices): To zbiory organizacyjnych zasobów zaprojektowanych do wykonania określonej pracy lub osiągnięcia określonego celu. Obejmują one praktyki zarządzania ogólnego, zarządzania usługami i zarządzania technicznego.
• Ciągłe doskonalenie (Continual Improvement): To powtarzalny proces, który ma na celu ulepszanie produktów, usług i praktyk na wszystkich poziomach organizacji. Jest on kluczowy dla adaptacji i reagowania na zmieniające się potrzeby biznesowe.

Zrozumienie tych komponentów jest fundamentalne dla budowania efektywnego SVS. Chodzi o to, aby wszystkie te elementy współgrały ze sobą, tworząc spójny system, który nie tylko dostarcza usługi, ale przede wszystkim generuje mierzalną wartość dla biznesu.

Strumienie Wartości i Mapowanie Wartości: Klucz do zrozumienia przepływów

Jednym z najważniejszych elementów SVS, który pomaga przełożyć technologię na realne korzyści biznesowe, są strumienie wartości (value streams). Strumień wartości to sekwencja kroków, które organizacja podejmuje w celu stworzenia i dostarczenia wartości dla klienta. W kontekście IT, może to być np. strumień wartości związany z wdrożeniem nowej aplikacji, obsługą zgłoszeń serwisowych czy zarządzaniem incydentami.

Mapowanie wartości (value stream mapping) to technika wizualizacji tych strumieni, która pozwala zidentyfikować wszystkie działania – zarówno te dodające wartość, jak i te, które jej nie dodają (marnotrawstwo). Poprzez mapowanie, organizacje mogą:

• Zrozumieć obecny stan: Jak usługi IT są dostarczane, jakie są etapy, kto jest zaangażowany.
• Zidentyfikować wąskie gardła i marnotrawstwo: Miejsca, w których procesy spowalniają, generują niepotrzebne koszty lub nie dostarczają oczekiwanej wartości.
• Zaprojektować stan przyszły: Jak procesy mogą być zoptymalizowane, aby szybciej i efektywniej dostarczać wartość.

Przykładowo, mapując strumień wartości dla obsługi zgłoszenia, możemy odkryć, że zbyt wiele etapów wymaga manualnej akceptacji, co wydłuża czas rozwiązania i frustruje użytkowników. Dzięki mapowaniu możemy zidentyfikować te punkty i zaproponować automatyzację lub uproszczenie procesów, co bezpośrednio przekłada się na lepsze doświadczenia klientów i większą efektywność operacyjną.

Jak mierzyć wartość w ITSM i poza nim?

Tradycyjne mierniki techniczne, takie jak uptime serwera czy liczba rozwiązanych incydentów, są ważne, ale nie pokazują pełnego obrazu wartości biznesowej. Aby mierzyć wartość z perspektywy biznesowej, musimy wyjść poza te metryki i skupić się na tym, jak usługi IT wpływają na cele strategiczne organizacji.

W kontekście Zarządzania Usługami (Service Management) i systemów takich jak ITSM), mierzenie wartości powinno obejmować:

• Wskaźniki sukcesu biznesowego: Czy usługa IT przyczynia się do zwiększenia przychodów, zmniejszenia kosztów, poprawy zadowolenia klientów, skrócenia czasu wprowadzenia produktu na rynek?
• Wskaźniki doświadczeń użytkowników (UX): Jak użytkownicy oceniają łatwość korzystania z usługi, jej dostępność i wsparcie? Ankiety satysfakcji, Net Promoter Score (NPS) czy Customer Effort Score (CES) są tu kluczowe.
• Wskaźniki efektywności operacyjnej: Czas rozwiązania zgłoszeń, liczba błędów, stopień automatyzacji – ale zawsze w kontekście ich wpływu na biznes. Czy szybsze rozwiązanie problemu klienta przekłada się na jego lojalność lub zmniejszenie ryzyka?
• Wskaźniki ryzyka biznesowego: Jak usługa IT minimalizuje ryzyka związane z bezpieczeństwem danych, zgodnością z regulacjami czy ciągłością działania?

Kluczem jest przełożenie tych technicznych wskaźników na język biznesu. Zamiast mówić o 99,9% uptime’u, mówmy o tym, że dzięki wysokiej dostępności systemu sprzedażowego firma uniknęła strat w wysokości X zł w danym kwartale.

Raportowanie z Perspektywy Biznesowej: Komunikacja wartości

Raportowanie z perspektywy biznesowej to nie tylko prezentowanie danych, ale przede wszystkim opowiadanie historii o tym, jak IT wspiera realizację celów strategicznych. Zamiast zasypywać zarząd technicaliami, należy przedstawiać informacje, które są dla nich istotne:

• Skup się na wynikach, nie na działaniach: Zamiast listy zadań wykonanych przez IT, pokaż efekty tych działań w kontekście biznesowym.
• Używaj języka biznesowego: Unikaj żargonu technicznego. Mów o ROI (zwrocie z inwestycji), obniżaniu kosztów, zwiększaniu efektywności, zadowoleniu klienta.
• Wizualizuj dane: Wykresy, infografiki i dashboardy są znacznie bardziej efektywne niż tabele z liczbami. Pokaż trendy, porównania i kluczowe wskaźniki.
• Powiąż wskaźniki IT z celami biznesowymi: Jasno pokaż, jak konkretne osiągnięcia IT przyczyniają się do realizacji celów firmy. Na przykład, wdrożenie nowego systemu CRM przyczyniło się do wzrostu sprzedaży o 15% dzięki lepszej obsłudze klienta.
• Raportuj regularnie i transparentnie: Niech raportowanie wartości stanie się stałym elementem komunikacji między IT a biznesem.

Przykładem może być dashboard, który pokazuje nie tylko liczbę zgłoszeń, ale również wpływ czasu ich rozwiązania na wskaźniki zadowolenia klienta i utrzymania klienta. Innym przykładem może być raportowanie o oszczędnościach wygenerowanych przez automatyzację procesów IT, przekładające się na konkretne sumy pieniędzy.

Dlaczego SVS jest tak aktualny?

W erze cyfrowej transformacji, gdzie technologia jest motorem innowacji i konkurencyjności, skuteczne zarządzanie wartością usług staje się nieodzowne. Organizacje, które potrafią jasno pokazać, jak IT przekłada się na realne korzyści biznesowe, zyskują przewagę. IT przestaje być postrzegane jako centrum kosztów, a staje się motorem wzrostu i innowacji.

ITIL 4, z silnym naciskiem na SVS, dostarcza ramy do osiągnięcia tego celu. Pozwala organizacjom myśleć strategicznie o IT, optymalizować strumienie wartości, mierzyć rzeczywisty wpływ technologii na biznes i efektywnie komunikować tę wartość. To inwestycja, która zwraca się poprzez większą satysfakcję klienta, lepszą efektywność operacyjną i zwiększoną konkurencyjność na rynku.

Wdrażając zasady SVS, organizacje mogą nie tylko przetrwać w szybko zmieniającym się świecie, ale także prosperować, budując silne fundamenty dla przyszłego rozwoju. Mówimy tu nie tylko o zarządzaniu technologią, ale o zarządzaniu wartością, którą technologia może przynieść.

Artykuł System Wartości Usług (SVS) ITIL 4: Jak przekładać technologie na realne korzyści biznesowe? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Ciągłe Doskonalenie (Continous Improvement) jest komponentem Systemu Wartości Usług (SVS). Dlaczego jest takie ważne?

Bo zawsze można coś poprawić, usprawnić, zmienić, tak aby funkcjonowało lepiej, wydajniej, z mniejszą ilością błędów. Ciągłe Doskonalenie obejmuje wszystkie elementy Systemu Wartości Usług i każdy aspekt związany z tymi elementami, na każdym możliwym poziomie. Co ciekawe i ważne nawet Ciągłe Doskonalenie podlega ciągłemu doskonaleniu.

Na Ciągłe Doskonalenie w ITIL 4 składają się:

1. Praktyka ciągłego doskonalenia, jedna z 34 praktyk ITIL 4
2. Model ciągłego doskonalenia, który jest opisany w praktyce ciągłego doskonalenia
3. Działanie „Doskonalenie” w Łańcuchu Wartości Usług, które obejmuje ciągłe doskonalenie produktów, usług i praktyk

Za Ciągłe Doskonalenie w organizacji odpowiadają WSZYSCY. Nie znaczy to jednak, że będzie się ono działo samoczynnie. Wymagane są określone aktywności, które będą zachęcać do ciągłego doskonalenia, zabezpieczą czas i budżet oraz wprowadzą sprawnie działający proces.

ITIL promuje kulturę ciągłego doskonalenia, której najważniejsze elementy to:

1. Przejrzystość dla tworzenia pełnej otwarcia i zaufania kultury
2. Zarządzanie przez przykłady, czyli pokazywanie, że realizujemy inicjatywy doskonalenia i dotrzymujemy obietnic, w  tym szczególnie przez kadrę kierowniczą
3. Budowanie zaufania, poprzez tworzenie bezpiecznego miejsca pracy i strefy komfortu dla pracowników, którzy czują wsparcie aby proponować i wdrażać nowe pomysły i eksperymenty

Kluczowym narzędziem w praktyce ciągłego doskonalenia jest model ciągłego doskonalenia.

Model ciągłego doskonalenia składa się z siedmiu kroków:

1. Jaka jest wizja? Określamy w nim wizję, misję i cele biznesowe, zarówno związane z naszą organizacją jak również dotyczące udoskonalenia, które planujemy wprowadzić. Ważne jest aby mieć dobrze i precyzyjnie wyznaczony kierunek działania oraz aby wysokopoziomowe cele zadania związanego z doskonaleniem były zgodne z celami organizacji. Jeżeli pominiemy ten krok, nie będzie wiadomo jakie wyższe cele przyświecają inicjatywie doskonalenia.
2. Gdzie teraz jesteśmy? Zaplanowanie i rozpoczęcie jakichkolwiek działań wymaga ustalenia, gdzie znajdujemy się obecnie. Na tym etapie musimy przeprowadzić ocenę stanu odniesienia, która zawiera miary (Key Performance Indicators – KPI). Po co? Aby gdy zrealizujemy nasze zadanie, mieć możliwość porównania osiągniętych celów ze stanem początkowym. Bez tego kroku nie będzie można wykazać postępu jaki chcemy uzyskać.
3. Gdzie chcemy się znaleźć? Wiemy już gdzie jesteśmy dlatego kolejnym działaniem jest określenie mierzalnych celów, dotyczących krytycznych czynników sukcesu (Critical Success Factor – CSF) i kluczowych wskaźników wydajności (KPI). W kroku pierwszym definiowaliśmy cele wysokopoziomowe w tym kroku opracowujemy cele związane z konkretnymi działaniami jakie podejmujemy w związku z inicjatywą doskonalenia. Powinniśmy wiedzieć jasno co chcemy osiągnąć i udokumentować to w formie mierników ilościowych i jakościowych. Jeżeli nie uwzględnimy tego kroku, nie będziemy wiedzieli co chcemy osiągnąć.
4. Jak tam dotrzeć? Wiemy gdzie jesteśmy oraz gdzie chcemy dotrzeć dlatego należy opracować plan działania, który pozwoli nam osiągnąć zamierzone cele. Przygotowujemy plan doskonalenia zwierający zadania, które należy wykonać aby zrealizować cele zdefiniowane w kroku trzeciem. Bez dobrze przygotowanego planu, nie zrealizujemy celów, które przed sobą postawiliśmy.
5. Podejmij działanie. W tym kroku wykonujemy plan doskonalenia, które został opracowany w poprzednim kroku. ITIL zaleca zwinne, iteracyjne podejście do realizacji planowanych działań. Pamiętamy aby podczas realizacji planu być przygotowanym na wprowadzanie zmian, jeżeli zajdzie taka potrzeba a nawet powrót do poprzednich kroków w modelu. Jasne jest, że jeżeli nie podejmiemy działania, to nawet najlepszy plan nie pomoże nam osiągnąć celów. Zrealizowanie planu do końca pozwala mieć nadzieję, że uzyskamy to na czym nam zależało.
6. Czy tam dotarliśmy? Jest to bardzo ważny krok związany z oceną metryk i wskaźników KPI. To właśnie teraz sprawdzamy czy w naszej podróży dotarliśmy do celu, który określiliśmy w kroku 3. Możemy zweryfikować na ile dobrze wykonaliśmy plan i czy uzyskaliśmy takie rezultaty jakie planowaliśmy. Bez tego kroku, nie będziemy wiedzieli czy dobrze wybraliśmy cele, czy udało nam się je osiągnąć i jak skuteczni byliśmy w realizacji zaplanowanych zadań.
7. Jak utrzymać tą dynamikę? Jeżeli zrealizowaliśmy zaplanowane cele to możemy świętować i pochwalić się w organizacji skutecznie wprowadzoną inicjatywą doskonalenia. Nie osiadamy jednak na laurach. Po pierwsze musimy wzmocnić wprowadzone nowe metody, tak aby wykonana zmiana była trwała i nie było powrotu do starych sposobów działania. Po drugi wyciągamy lekcje (lessons learned) z przeprowadzonej inicjatywy doskonalenia i analizujemy co możemy zrobić lepiej następnym razem lub co wyszło dobrze i może warto powielić to w innych zespołach. Po trzecie zastanawiamy się co możemy zrobić w kolejnej iteracji ciągłego doskonalenia. Jeżeli pominiemy ten krok, to wprowadzone zmiany mogą nie być trwałe a nie wyciąganie wniosków skutkować popełnianiem ponownie tych samych błędów. Po kroku 7 następuje znowu krok 1 i tak do końca świata i jeden dzień dłużej

Wdrożona w organizacji praktyka ciągłego doskonalenia, pomaga w identyfikacji, planowaniu i realizacji inicjatyw dotyczących doskonalenia. Zacznij rejestrować pomysły związane z Ciągłym Doskonaleniem. Nie czekaj, że będzie lepszy moment na te działania. W większości organizacji nie będzie.

Jak wygląda w Twojej organizacji ciągłe doskonalenie? Robicie je systematycznie czy z doskoku? Podziel się swoim doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak Ciągłe Doskonalenie przyczynia się do osiągania wartości w SVS? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Praktyki (Practices) w ITIL 4 są jednym z komponentów Systemu Wartości Usług. Ich rola jest kluczowa w dostarczaniu wartości w postaci produktów i usług. ITIL 4 definiuje praktykę jako, zestaw  zasobów organizacyjnych przeznaczonych do wykonywania pracy lub osiągania określonego celu.

Słysząc słowo Praktyka w ITIL, powinno się ono kojarzyć z wykonywaną pracą w ramach zarządzania usługami. Tak naprawdę wszystko co robimy w ramach ITIL’a robimy za pomocą praktyk np.: projektujemy i tworzymy produkty i usługi, dostarczamy te produkty na produkcję, rozwiązujemy incydenty i problemy, wprowadzamy zmiany, zarządzamy katalogiem usług i umowami SLA, zarządzamy dostępnością, wydajnością i potencjałem wykonawczym usług.

To tylko wybrane kluczowe prace jakie wykonujemy zarządzając usługami, które realizujemy poprzez Praktyki.

Patrząc historycznie w ITIL 3 mieliśmy 27 procesów i jedną funkcję (Service Desk). W ITIL 4 mamy 34 praktyki. Zmiana z procesu na praktykę to nie tylko zmiana nazwy. W ramach praktyki możemy mieć od dwóch do czterech procesów oraz znacznie szerszy zakres stosowania niż proces ITIL 3.

Każda praktyka ITIL składa się z:

1. Informacji podstawowych, w których opisywany jest cel praktyki, kluczowe definicje oraz czynniki sukcesu praktyki wraz z miernikami (KPI).
2. Strumieni wartości i procesów (Cztery wymiary zarządzania usługami), definiujących procesy występujące w praktyce oraz analizę strumieni wartości.
3. Organizacji i ludzi (Cztery wymiary zarządzania usługami), wskazujących kluczowe role praktyki wraz z ich odpowiedzialnościami oraz jaka powinna być struktura organizacyjna i zespoły.
4. Informacje i technologie (Cztery wymiary zarządzania usługami), określających jakie narzędzia wspierają praktykę i w jakim zakresie oraz  rekomendacje dotyczące automatyzacji praktyki.
5. Partnerzy i dostawcy (Cztery wymiary zarządzania usługami), uwzględnia relacje dostawcy usług z partnerami i dostawcami zewnętrznymi w zakresie wsparcia we wdrażaniu praktyki oraz jej bieżącego działania, narzędzi wykorzystywanych w ramach praktyki oraz doradztwa i konsultingu.
6. Oceny i rozwoju umiejętności praktyki, gdzie zdefiniowany został model dojrzałości ITIL, który pozwala na podstawie ustalonych kryteriów, określić na jakim poziomie dojrzałości i rozwoju są poszczególne praktyki w organizacji.
7. Rekomendacji dotyczących sukcesu praktyki, zawierających zalecenia dotyczące osiągniecia sukcesu przez praktykę, z uwzględnieniem Podstawowych Zasad ITIL.

34 praktyki zostały podzielone na trzy grupy:

Ogólne praktyki zarządzania (14), które dotyczą zagadnień biznesowych, są to:

1. 1. Zarządzanie architekturą
   2. Ciągłe doskonalenie
   3. Zarządzanie bezpieczeństwem informacji
   4. Zarządzanie wiedzą
   5. Pomiar i raportowanie
   6. Zarządzanie zmianami organizacyjnymi
   7. Zarządzanie portfelem usług
   8. Zarządzanie projektem
   9. Zarządzanie relacjami
   10. Zarządzanie ryzykiem
   11. Zarządzanie finansowe usługami
   12. Zarządzanie strategią
   13. Zarządzanie dostawcami
   14. Zarządzanie kadrami

Praktyki zarządzania usługami (17), które dotyczą zagadnień IT w usługach, są to:

1. 1. Zarządzanie dostępnością
   2. Analiza biznesowa
   3. Zarządzanie potencjałem wykonawczym i wydajnością
   4. Umożliwianie zmian
   5. Zarządzanie incydentami
   6. Zarządzanie zasobami IT
   7. Monitorowanie i zarządzanie zdarzeniami
   8. Zarządzanie problemami
   9. Zarządzanie wydaniami
   10. Zarządzanie katalogiem usług
   11. Zarządzanie konfiguracją usług
   12. Zarządzanie ciągłością usług
   13. Projektowanie usług
   14. Service Desk
   15. Zarządzanie poziomem świadczenie usług
   16. Zarządzanie wnioskami o usługi
   17. Walidacja i testowanie usług

Praktyki zarządzania technologią (3), które obejmują zagadnienia technologiczne w usługach, są to:

1. 1. Zarządzanie wdrażaniem
   2. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   3. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem

 Mimo tak dużej ilości praktyk, nie należy się ich obawiać. Żadna organizacja nie ma wdrożonych 34 praktyk, bo nie taka jest filozofia ITIL, która zaleca wybrać kluczowe praktyki (adopt) i dostosować je do własnych potrzeb i wymagań (adapt).

Większość organizacji zaczyna swoją podróż z ITIL od praktyki Service Desk i Zarządzanie incydentami, bo taka jest naturalna potrzeba aby zapewnić wsparcie dla użytkownika i rozwiązywać jego zgłoszenia, jeżeli usługi nie działają zgodnie ze swoim przeznaczeniem. Nie musi to jednak być reguł i każda organizacji może zrobić to po swojemu.

Dobrze jednak pamiętać aby nie zatrzymać się tylko na tych dwóch praktykach ale przygotować plan wdrożenia kolejnych praktyk takich jak np. Zarządzanie problemami, Zarządzanie poziomie świadczenia usług, Zarządzanie konfiguracją, Umożliwianie zmian. Dlaczego jest tak ważne aby rozwijać kolejne praktyki?

ITIL 4 mówi wyraźnie, że jedna praktyka nie jest w stanie zapewnić pełnego dostarczania wartości. Dopiero wykorzystanie wielu, powiązanych ze sobą praktyk w Strumieniach Wartości Usług, pozwala na dostarczanie wartości w postaci produktów i usług dla konsumentów.

Warto zgłębiać i poznawać praktyki ITIL 4, te które w danym momencie są dla nasz kluczowe i ważne. Opis wszystkich praktyk dostępny jest na portalu Peoplecert.org, zakładka My resources/Practitioner resources. Po zdaniu egzaminu ITIL 4 Foundation, każda osoba ma dostęp do tych zasobów na 12 miesięcy. Po tym okresie należy przedłużyć subskrypcję na kolejny okres. Oprócz opisu każdej z 34 praktyk są również dostępne praktyczne wskazówki, szablony dokumentów i produktów ITIL.

Zachęcam do korzystania z wiedzy o praktykach, ponieważ dzięki temu będzie można lepiej realizować swoje zadania i pracę, która wpływa na poziom wartości dostarczanej konsumentom oraz zadowolenie i doświadczenie klienta i użytkownika.

Ja ze swojej strony w kolejnych publikacjach będę przybliżał najważniejsze elementy kluczowych praktyk ITIL 4.

Napisz, które praktyki masz u Siebie wdrożone? Które planujesz wdrożyć w najbliższej przyszłości? Z jakimi największymi zagadnienia i problemami mierzysz się wdrażając lub korzystając z praktyk ITIL?

Artykuł Prosto o ITIL – Dlaczego Praktyki dostarczają wartość w SVS? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Jednym z komponentów Systemu Wartości Usług (SVS) jest Nadzór (Governance). Polskie tłumaczenie słowa Governance na Nadzór nie do końca oddaje jego angielskie znaczenie.

Po co Nadzór w modelu zarządzania usługami? Dlaczego jest ważny, w dostarczaniu wartości w postaci produktów i usług?

ITIL mówi, że Nadzór obejmu to jak organizacja jest kierowana i zarządzana. Ale co tak naprawdę rozumiecie słysząc słowo Governance?

Nadzór to zbiór zasad, reguł, polityk, które definiuje organizacja aby wyznaczyć dla siebie ramy działania i wyznaczyć kierunki, w którch organizacja ma podążać. Te zasady mają pomóc w realizacji wizji i misji organizacji, osiąganiu celów biznesowych, opracowaniu i realizacji strategii. Każda organizacja powinna mieć zbiór takich zasad.

Nie wystarczy jednak zdefiniować polityk czy reguł postępowania. Należy je następnie wdrożyć i uruchomić kontrole, które, będą zachęcały do przestrzegania tych zasad oraz pokazywały konsekwencje, jeżeli te reguły nie będą spełnione.

To dbanie o przestrzeganie obowiązujących zasad oznacza kolejny ważny element jakim jest Zgodność (Compliance).

Usługi nie są tworzone i dostarczane w próżni ale w określonym otoczeniu biznesowym, co oznacza, że należy pamiętać o zagrożeniach, które mogą spowodować, że nie będziemy mogli osiągnąć celów biznesowych albo ich czas osiągnięcia będzie dłuższy, niż zakładaliśmy. Te zagrożenia nazywamy Ryzykami (Risks) i aby je minimalizować musimy nimi zarządzać czyli cały czas identyfikować ryzyka, poddawać  analizie i opracowywać sposoby działania, jeżeli dane ryzyko się zmaterializuje.

W ten sposób zostały wskazane trzy kluczowe elementy nazywane GRC czyli Governance, Risks  i Compliance, które są ze sobą powiązane i wymagają stosowania razem a nie osobno.

Dlaczego Nadzór przyczynia się do dostarczania wartości i powinniśmy uwzględnić go w naszym modelu zarządzania usługami (SVS)?

Po pierwsze tworzenie, dostarczanie i wspieranie usług przez organizację dostawcy usług funkcjonuje w konkretnej organizacji i musi być spójne z zasadami i regułami, które w tej organizacji obowiązują. Nie zapomnij aby tworząc zasady, reguły i polityki związane z usługami, które dostarczasz, zadbać aby były one zgodne z firmowym Nadzorem.

Po drugie Governance w organizacji wyznacza cele biznesowe, strategiczne, z którymi muszą być zgodne działania podejmowane w ramach usług. Zaczynając od zarządzania portfelem usług, który pomaga określić priorytety dla inwestycji jakie organizacja powinna podejmować i podjąć decyzję, jak optymalnie wykorzystać ograniczone zasoby o dostawcy usług, a kończąc na wsparciu klienta w obsłudze incydentów.

Trzy główne zadania Nadzoru to:

1. Podejmowanie skutecznych decyzji przez organ zarządzający aby z sukcesem kierować firmą
2. Definiowanie i ustalanie polityk i ciągłe monitorowanie implementacji ich przez organ zarządzający
3. Ciągła ocena, kierowanie i monitorowanie różnych działań wykonywanych przez organizację, w tym dotyczących zarządzania usługami.

Nie można dostarczać usług w oderwaniu od zasad i reguł obowiązujących w organizacji, do której należy dostawca usług. Tylko znajomość tych zasad, konsekwentne ich stosowanie i przestrzeganie, zwiększa szanse dostawcy usług, że działania podejmowane przez niego, dotyczące wytwarzania, dostarczania i wspierania usług będą przynosić wartość a  dostarczone produkty i usługi pomogą zrealizować cele biznesowe konsumentów usług.

W jaki sposób dbasz aby uwzględnić Nadzór w stosowanym przez Ciebie Systemie Wartości Usług? Podziel się swoimi uwagami, wnioskami i doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – Governance, czy Nadzór jest potrzebny w SVS? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

ITIL 4, jako jeden z kluczowych komponentów Systemu Wartości Usług, wprowadził Łańcuch Wartości Usług (Service Value Chain – SVC) i mówi, że jest to model operacyjny dla dostawców usług. Ale co to znaczy w praktyce?

Łańcuch Wartości Usług to sześć działań: Planowanie, Doskonalenie, Angażowanie, Projektowanie i przekazywanie, Uzyskanie/Tworzenie oraz Dostarczanie i wspieranie. Tych sześć działań wykorzystujemy jako etykiety (metadane) do opisania kroku w Strumieniu Wartości Usług (Service Value Stream).

Tak wiem, kto się w tym połapie: System Wartości Usług, Łańcuch Wartości Usług i jeszcze Strumień Wartości Usług (napiszę o strumieniu w innym artykule). Można się pomylić, szczególnie jak zaczynasz swoją przygodę z ITIL. Jednak wyjaśniając.

Każdy krok w Strumieniu Wartości Usług określamy tylko jednym działaniem z Łańcucha Wartości Usług. W definiowanym Strumieniu Wartości Usług, nie musimy wykorzystać wszystkich działań SVC.

Najczęściej spotykane strumienie wartości to: obsługa incydentu, czyli przywrócenie usługi do działania, dodanie nowej usługi do katalogu usług, obsługa wniosku o usługę, działania związane z codzienną eksploatacją systemu.

Czego dotyczą działania Łańcucha Wartości Usług?

1. Planowanie (Plan) – wspólne zrozumienie wizji, czyli tego co chcemy osiągnąć, obecnego stanu czyli gdzie jesteśmy aktualnie oraz kierunków doskonalenia czyli jak z obecnego stanu osiągnąć stan docelowy. Mówiąc inaczej, ustal stan początkowy, zdefiniuj jaki chcesz osiągnąć cel i zaplanuj podróż, która bezpiecznie przeprowadzi Cię ze stanu obecnego do docelowego.
2. Doskonalenie (Improve) – ma zapewnić ciągłe doskonalenie produktów, usług i praktyk i jest elementem komponentu Ciągłe Doskonalenie w Systemie Wartości Usług. Zawsze można coś poprawić i ulepszyć. Dostawca usług może doskonalić produkty i usługi, które wytwarza aby np. miały mniej błędów, działały wydajniej, zużywały mniej zasobów, były przyjazne dla użytkownika. Doskonalenie praktyk, związane jest z poprawą sposobów w jaki wykonujemy pracę aby była optymalna, bardziej wydajna, trwała krócej, wymagała mniejszych zasobów ludzkich.
3. Angażowanie (Engage) – wymaga zidentyfikowania dla usługi wszystkich interesariuszy, aby dostawca usług wiedział z kim ma budować relacje, aby strony się poznały i zaufały sobie. Jak już będzie wiedział z kim rozmawiać i będzie miał przynajmniej podstawową relację to zwiększa swoje szansę na dobre zrozumienie potrzeb interesariuszy, ich oczekiwań i kluczowych wymagań. Zebrane od interesariuszy wymagania i potrzeby muszą być udokumentowane, czyli zapisane, tak aby można było później nimi zarządzić.
4. Projektowanie i przekazywanie (Design and transition) – gdy mamy wymagania biznesowe (funkcjonalne i niefunkcjonalne) zebrane w ramach działania Angażowanie, możemy je przełożyć na język IT, opracowując specyfikacje wymaganych komponentów usług. Działanie to zapewnia, że produkty i usługi stale spełniają oczekiwania interesariuszy dotyczące jakości, kosztów i czasu wprowadzania na rynek. Oprócz zadań związanych z projektowaniem mamy zadania dotyczące wdrożenia opracowanych komponentów w środowisku produkcyjnym.
5. Uzyskanie/tworzenie (Obtain/build) – jeżeli mamy umiejętności i kompetencje we własnym zespole, to mówimy o tworzeniu czyli samodzielnym budowaniu zaprojektowanych komponentów usług. Jeżeli jednak nie mamy takiego zespołu to szukamy dostawcy, partnera zewnętrznego, który taką usługą na podstawie specyfikacji wytworzy i wtedy mówimy o uzyskaniu. Kluczowe dla tego działania jest, że komponenty usług są dostępne w odpowiednim czasie i miejscu oraz odpowiadają opracowanym w Projektowaniu i przekazywaniu specyfikacjom.
6. Dostarczanie i wspieranie (Delivery and support) – obejmuje, że usługi są dostarczane i wspierane zgodnie z uzgodnionymi specyfikacjami i oczekiwaniami interesariuszy. Kiedy usługi zostaną wytworzone w ramach Uzyskania/tworzenia, muszą zostać udostępnione do użytku dla Użytkowników. Należy również zapewnić wsparcie Użytkownikom, jeżeli usługi nie będą działały zgodnie z oczekiwaniami interesariuszy. Należy pamiętać, że oczekiwania interesariuszy mogą się zmieniać w czasie i wymaga to elastycznego i zwinnego podejścia do ich obsługi.

Definiując kroki Strumienia Wartości Usług, musimy ustalić, które z sześciu działań Łańcucha Wartości Usług, najlepiej pasuje do aktywności kroku. W ten sposób każdy strumień wartości ma ujednolicony charakter kroków, które przyczyniają się do tworzenia wartości w danym strumieniu.

Żeby była jasność, za pomocą Łańcucha Wartości Usług nie tworzymy żadnych łańcuchów tylko wykorzystujemy jego działania do definiowania charakteru kroków w Strumieniu Wartości Usług.

Jak wykorzystujesz Łańcuch Wartości Usług? Które działania uważasz za najważniejsze? Podziel się swoimi uwagami i doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – O co chodzi z Łańcuchem Wartości Usług? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Siedem Podstawowych Zasad (Guiding Principle) w ITIL 4 jest rekomendacjami jak należy się zachować i możemy je stosować w każdych okolicznościach. Są na tyle uniwersalne, że pasują do każdej organizacji, niezależnie czy jest duża czy mała, prywatna czy państwowa, jak jest kierowana i zarządzana.

Podstawowe Zasady to jeden z pięciu komponentów Systemu Wartości Usług, bardzo ważny i kluczowy.

Podstawowe Zasady pomagają odpowiedzieć na pytania: co jest ważne? na czym się skupić?, w którym kierunku podążać? Są drogowskazem i jednocześnie drogą aby nie zboczyć z wybranego kierunku.

Każda organizacja powinna dokonać przeglądu wszystkich siedmiu Podstawowych Zasad i wybrać KILKA, którymi będzie się kierować.

Podstawowymi Zasadami ITIL wyciąga rękę do takich metodyk pracy jak Lean, Agile czy DevOps, pokazując że tworzą synergię w dostarczaniu, wsparciu i zarządzaniu produktami i usługami.

1. Skoncentruj się na wartości (Focus on value) wskazuje, że tworząc i dostarczając produkty i usługi, dostawcy usług muszą pamiętać, że mają one przyczyniać się do tworzenia wartości dla konsumentów. W pierwszej kolejności dostawca usługi musi zidentyfikować i ustalić, kto korzysta ze świadczonych usług aby dobrze zrozumieć potrzeby konsumentów. Ważne jest również doświadczenie klienta (Customer Experience) oraz doświadczenie użytkownika (User Experience) związane z danym produktem lub usługą. Hasło klient na pierwszym miejscu (Customer first), sprawdza się bardzo dobrze w tej zasadzie.
2. Zacznij tam gdzie jesteś (Start where you are), mówi aby wykorzystać usługi i metody, które już mamy, nawet jeżeli są one niedoskonałe i nie działają idealnie. Należy ocenić i zweryfikować co działa dobrze a co działa źle. To co działa dobrze zostawiamy a to co działa źle poprawiamy, zmieniamy, doskonalimy a jeżeli okaże się, że nie można tego poprawić to dopiero wtedy pozbywamy się i robimy nowe. Ale skąd mamy wiedzieć czy coś działa dobrze czy działa źle. Pomagają nam w tym dwa narzędzia pomiar czyli mierniki, KPI, liczby oraz bezpośrednia obserwacja, jako informacja zwrotna, przeprowadzania w formie ankiet, spotkań, warsztatów lub indywidualnych obserwacji na miejscu.
3. Postępuj iteracyjnie, wykorzystując informacje zwrotne (Progress iteratively with feedback), zaleca oparcie się pokusie zrobienia wszystkiego naraz. Nawet największe zadania i projekty możemy wykonać dzieląc je na mniejsze części i realizować po kawałku. Zasada ta bezpośrednio nawiązuje do metodyki pracy Agile. Dzięki podziałowi na mniejsze części, szybciej dotrze do nas informacja zwrotna o tym, czy usługa spełnia wymagania zgłaszane przez klienta oraz czy występują w niej błędy. To pozwoli na zareagowanie na tą informację zwrotną i naprawienie błędów oraz ewentualne korekty w usłudze aby jak najlepiej spełniała wymagania klienta.
4. Współpracuj i promuj widoczność (Collaborate and promote visibility), zachęca do otwartości w działaniu i burzeniu silosów w organizacjach. Współpraca rozumiana jest jako realizacja zadań w dążeniu do wspólnego celu. Każdy wie w jakim stopniu to co robi, przyczynia się do osiągnięcia wspólnych celów. Dobra współpraca wymaga zidentyfikowania wszystkich interesariuszy abyśmy wiedzieli z kim współpracować i budować relację. Dotyczy to współpracy wewnętrznej pomiędzy osobami w zespole, pomiędzy zespołami i działami, jak również zewnętrznej z klientami, użytkownikami i innymi interesariuszami (np. partnerzy, dostawcy). Widoczność zapewniamy poprzez pokazywanie co robimy, czym się zajmujemy i jaka jest ważność naszej pracy. Pomagają nam w tym między innymi tablice Kanban.
5. Myśli i pracuj całościowo (Think and work holistically), pokazuje że musimy mieć postrzeganie całej rzeczywistości a nie tylko jej wybranych elementów. Pomagają nam w tym Cztery wymiary zarządzania usługami, które poprzez wymiary Organizacje i ludzie, Informacje i technologie, Partnerzy i dostawcy oraz Strumienie wartości i procesy, dają pełne spojrzenie na analizowany element. Wyjście z własnego, czasami ograniczonego „pudełka” i spojrzenie z perspektywy klienta, użytkownika, dostawcy czy partnera, pozwala dostrzec inne aspekty, ważne dla tych interesariuszy.
6. Zadbaj o prostotę i praktyczność (Keep it simple and practicle), wskazuje aby zawsze wykonywać minimalną liczbę kroków aby osiągnąć cel, np. pisząc procedurę lub tworząc produkt lub usługę. Zrób proste rozwiązanie, wdróż je i zacznij używać. Jeżeli okaże się, że czegoś brakuje, dodaj, zmień i udoskonal ale dopiero wtedy. Nie twórz rozwiązania, które obsłuży wszystkie wyjątki. Skąd jednak masz wiedzieć, co jest potrzebne a co zbędne? Jest jedyna reguła, którą powinieneś się kierować. Jeżeli coś przyczynia się do tworzenia wartości zostaw to a jeżeli nie przyczyna się do tworzenia wartości eliminuj i pozbywaj się wszelkich marnotrawstw.
7. Optymalizuj i automatyzuj (Optimize and automate), pozwala optymalizować i automatyzować działania wykonywane przez człowieka. Robimy dokładnie w takiej kolejności. Najpierw optymalizujemy, usprawniamy aby działało optymalnie a dopiero potem automatyzujemy. Jakie czynności i działania automatyzujemy? Automatyzujemy czynności, które są proste, powtarzalne i mogą być źródłem błędów, popełnianych przez ludzi, wynikających z monotonii wykonywanych czynności. Jeżeli zrobimy dobry automat/robot to wykona on daną czynność szybciej, lepiej (bez błędów) oraz taniej. Jednym ale nie jedynym powodem wprowadzania automatyzacji jest obniżenie kosztów wykonywania określonych czynności.

Które z siedmiu Podstawowych Zasad wybrać? Należy dobrze poznać i zrozumieć wszystkie Podstawowe Zasady i po analizie wybrać KILKA, które będą najbardziej pomocne dla danej organizacji. Jak już wybierzemy nasze podstawowe zasady to konsekwentnie powinniśmy postępować zgodnie z nimi do czasu aż uznamy, że należy dokonać kolejnego przeglądu i może trzeba zmienić kurs lub wprowadzić jego korektę, w związku ze zmieniającym się otoczeniem biznesowym, naszym rozwojem czy nowymi potrzebami i wymaganiami.

Którymi Podstawowymi Zasadami się kierujesz? Która Podstawowa Zasada jest dla Ciebie najważniejsza? Podziel się swoim doświadczeniem i uwagami.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak Podstawowe Zasady wyznaczają kierunek? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

ITIL 4 wprowadził nowy model zarządzania usługami, nazwał go System Wartości Usług (Service Value System – SVS).

Głównym celem modelu jest współtworzenie wartości przez dostawcę i korzystających z usług, poprzez dostarczanie produktów i usług.

Dlaczego system?

Bo na jego wejściu mamy wymagania, potrzeby, oczekiwania zgłaszane przez interesariuszy oraz szanse, możliwości, które się pojawiają. Na wyjściu mamy zawsze wartość, która jest subiektywna, czyli może być różnie postrzegana przez różnych zainteresowanych.

System Wartości Usług składa się z pięciu elementów (komponentów):

1. Podstawowe Zasady (Guiding principle), które są rekomendacjami, możliwymi do wykorzystania przez organizacje w każdych okolicznościach. Są one uniwersalne i do zastosowania w każdej organizacji. Podstawowe zasady wyznaczają kierunek działania, są jak drogowskaz, kiedy nie wiemy w którą stronę się udać.
2. Nadzór (Governance), definiujący w jaki sposób organizacja jest kierowana i zarządzana. Nadzór określa ramy działania w organizacjach, tworzy polityki, zasady, reguły, kontrole a następnie monitoruje czy te wytyczne są przestrzegane i stosowane zgodnie z ich przeznaczeniem.
3. Łańcuch Wartości Usług (Service Value Chain), to sześć działań: angażowanie, planowanie, doskonalenie, projektowanie i przekazywanie, uzyskanie i tworzenie oraz dostarczanie i wspieranie. Wykorzystywane są one do klasyfikacji i kategoryzacji kroków podczas tworzenia strumieni wartości usług. Strumienie Wartości Usługi opisują przepływ pracy w organizacji, która jest potrzebna aby dostarczyć wartość w postaci produktów i usług konsumentom.
4. Praktyki (Practice) określają jak jest wykonywana praca. Wszystkie aktywności, które wykonujemy w ramach zarządzania usługami, realizowane są za pomocą praktyk. Dlatego mamy ich 34 i możemy wykorzystać, w każdym obszarze działania związanym z zarządzaniem usługami. Praktyki to mięso i kwintesencja ITIL a ich różne kombinacje są wykorzystywane do realizacji kroków w strumieniach wartości usług.
5. Ciągłe Doskonalenie (Continous Improvement) pozwala usprawniać, polepszać, optymalizować wszystkie elementy Systemu Wartości Usług, w tym samo Ciągłe Doskonalenie. Zawsze możemy doskonalić po prostu wszystko, produkty aby miały mniej błędów, usługi aby działały lepiej z wykorzystaniem mniejszej ilości zasobów, działania czyli to jak wykonujemy swoją pracę aby była bardziej optymalna, efektywna i skuteczna. Na Ciągłe doskonalenie składa się: praktyka ciągłego doskonalenia, model ciągłego doskonalenia, opisany w praktyce i działanie doskonalenie z Łańcucha Wartości Usług.

Każda organizacja powinna opracować własny System Wartości Usług, dopasowany do swoich wymagań, oczekiwań i potrzeb oraz uszyty do specyfiki danej organizacji.

Wszystkie organizacje współpracujące ze sobą, które świadczą usługi i jednocześnie są odbiorcami usług powinny stworzyć modele zarządzania usług oparte na Systemie Wartości Usług. Dzięki temu będą mogły efektywniej i skuteczniej dostarczać wartość swoim konsumentom i interesariuszom oraz współpracować ze sobą.

Artykuł Prosto o ITIL – Po co System Wartości Usług w ITIL 4? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.