Tematyka związana z zarządzaniem relacjami biznesowymi (Business Relationship Management – BRM), omawiana jest w ITIL w ramach szkolenia obejmującego rozszerzenia do ITIL. Nie jest to jedna z 34 praktyk ITIL ale czy na pewno? Jak zobaczycie ebook do BRM to składa się z bardzo podobnych rozdziałów jak pozostałe praktyki, opartych na czterech wymiarach zarządzania usługami. Przyjrzyjmy się bliżej co zawiera.

Cel

Celem zarządzania relacjami biznesowymi jest ustanowienie i pielęgnowanie powiązań między dostawcą usług a kluczowymi interesariuszami konsumentów usług na poziomie strategicznym i taktycznym. Obejmuje to identyfikację, analizę, monitorowanie i ciągłe doskonalenie relacji z interesariuszami biznesowymi.

Można więc powiedzieć, że BRM opiera się na relacji usługowej, która składa się z świadczenia usług, przyjmowania, konsumowania usług oraz zarządzania relacją usługową.

Kluczowi interesariusze

Kto jest „biznesem”, z którym trzeba budować i utrzymywać relacje?

Kluczowymi interesariuszami po stronie konsumentów usług czyli biznesu, są dobrze znane w ITIL trzy role: klient, użytkownik i sponsor. Klient definiuje wymagania i odpowiada za ich realizację, użytkownik korzysta z usług a sponsor autoryzuje koszty związane z usługą.

BRM w pierwszej kolejności skupia się na relacjach z klientami i sponsorami. To nie znaczy jednak, że pomija całkowicie użytkownika. Zrozumienie potrzeb, wymagań i doświadczenia użytkownika, ma również duże znaczenia w budowaniu relacji pomiędzy dostawca usług a „biznesem”, niezależnie czy biznes jest wewnątrz czy na zewnątrz organizacji.

Zakres

Zakres praktyki BRM obejmuje:

• Opracowywanie i promowanie podejścia do relacji między dostawcą usług a firmą w całej organizacji oraz integrowanie tego podejścia z kulturą organizacji
• Identyfikowanie interesariuszy będących konsumentami usług i zarządzanie relacjami z nimi
• Zapobieganie konfliktom i ich rozwiązywanie
• Monitorowanie i utrzymywanie efektywnych i zdrowych relacji usługowych

Relacja usługowa

Czym właściwie jest relacja usługowa?

Relacja usługowa to współpraca między dostawcą usług a konsumentem usług. Relacje usługowe obejmują świadczenie usług, konsumpcję usług i zarządzanie relacjami usługowymi.

Świadczenie usług to wszystkie działania wykonywane przez organizację w celu świadczenia usług i/lub dostarczania towarów. Świadczenie usług obejmuje:

• Zarządzanie zasobami dostawcy, skonfigurowanymi w celu dostarczania usług. Pamiętamy, że zasoby dostawcy to nie tylko rozwiązania informatyczne ale również ludzie, procesy, strumienie wartości, katalog usług, SLA itp.
• Zapewnianie dostępu do tych zasobów dla użytkowników, tak aby mogli skorzystać ze świadczonych im usług.
• Realizację uzgodnionych działań usługowych, czyli normalne wykorzystanie usługi, wnioski o usługi i wsparcie.
• Zarządzanie poziomem usług i ciągłe doskonalenie. Mówiąc najprościej dostawca usług i konsumenci podpisują umowę SLA, z której dostawca musi się wywiązać. Jeżeli nie dotrzymuje umowy SLA musi podejmować aktywności związane z ciągłym doskonaleniem.

Konsumpcja usług, to działania wykonywane przez organizację w celu konsumpcji usług i/lub nabycia towarów. Konsumpcja usług obejmuje:

• Zarządzanie zasobami konsumenta potrzebnymi do korzystania z usługi
• Działania usługowe wykonywane przez użytkowników, w tym wykorzystywanie zasobów dostawcy i żądanie realizacji działań usługowych.

Relacje usługowe są ustanawiane między dwiema lub większą liczbą organizacji w celu współtworzenia wartości. W relacji usługowej organizacje przyjmują role dostawców usług lub konsumentów usług. Te dwie role nie wykluczają się wzajemnie, a organizacje zazwyczaj zarówno świadczą, jak i konsumują kilka usług w dowolnym momencie.

Rodzaje relacji usługowej w odniesieniu do BRM

ITIL definiuje trzy rodzaje relacji usługowej: relację podstawową, relację kooperacyjną i partnerstwo.

Zakres BRM dla poszczególnych rodzajów relacji został przedstawiony poniżej.

Relacja podstawowa

• Zrozumieć wymagania biznesowe i oczekiwania dotyczące usług.
• Komunikować ofertę usług i potencjalną wartość usług.
• Monitorować i poprawiać zadowolenie interesariuszy.
• Uczestniczyć w zarządzaniu poważnymi awariami i powiązanymi ryzykami dla relacji.
• Wnosić wkład w ciągłe doskonalenie produktów, usług i strategii dostawcy usług.
• Ciągle ulepszać podejście do zarządzania relacjami.

Relacja kooperacyjna (wszystkie z relacji podstawowej, oraz dodatkowo)

• Zrozumieć rolę usług w działalności klienta.
• Pomagać sponsorom i klientom w tworzeniu i ocenie uzasadnienia biznesowego dla usług i opcji usług.
• Zrozumieć, omówić i stale ulepszać wartość biznesową usług.
• Pełnić rolę pomostu między klientem a zespołami ds. produktów i usług, komunikując przewidywane zmiany popytu; nowe i zmieniające się wymagania; informacje zwrotne; i możliwości ulepszeń.

Partnerstwo (wszystkie z relacji podstawowej i kooperacyjnej, oraz dodatkowo)

• Zrozumieć modele biznesowe i operacyjne konsumenta usług.
• Uczestniczyć w planowaniu biznesowym i sugerować usprawnienia w oparciu o możliwości dostawcy usług.
• Sugerować innowacje biznesowe oparte na usługach.
• Informować i napędzać rozwój produktów i usług dostawcy usług w oparciu o przewidywany i zaplanowany rozwój biznesu konsumenta usług.
• Pomagać konsumentowi usług w optymalizacji wykorzystania usług informatycznych.

Czynniki sukcesu praktyki

Chociaż nominalnie BRM nie jest to praktyką ITIL, to definiujemy dla niego czynniki sukcesu praktyki (Practice Success Factors – PSF), czyli złożony funkcjonalny komponent praktyki, który jest wymagany, aby praktyka spełniała swoje przeznaczenie, cel.

Dla zarządzania relacjami biznesowymi zostały zdefiniowane dwa czynniki sukcesu:

• Nawiązywanie i ciągłe doskonalenie efektywnego podejścia do relacji między dostawcą usług a biznesem (konsumentem). Podejście to opiera się na zestawie wartości i zasad przyjętych przez wszystkich w organizacji. Często wartości organizacji wyraźnie odnoszą się do takich pojęć, jak otwartość, współpraca, usuwanie winy i zapewnianie bezpieczeństwa psychologicznego.
• Zapewnienie efektywnych i zdrowych, ciągłych relacji między dostawcą usług a biznesem (konsumentem). Dostawca usług dąży do zapewnienia, że ​​sponsorzy, klienci i użytkownicy reprezentujący konsumentów usług są zadowoleni ze świadczonych usług i ze wspólnych relacji. BRM obejmuje techniki i narzędzia, które pomagają zrozumieć interesy interesariuszy i zapewnić, że ich potrzeby i oczekiwania są zarządzane i spełniane.

Kluczowe metryki

Skuteczność i wydajność BRM powinna być oceniana w kontekście strumieni wartości, do których praktyki się przyczyniają. Kontekst biznesu i strumieni wartości jest ważny przy definiowaniu, czy wydajność praktyki jest uważana za dobrą, czy nie.

Metryki są powiązane ze zdefiniowanymi czynnikami sukcesu praktyki i potwierdzają lub nie, że dany czynnik sukcesu został osiągnięty lub nie. Poniżej zdefiniowane kluczowe metryki dla zarządzania relacjami biznesowymi

PSF – Nawiązywanie i ciągłe doskonalenie efektywnego podejścia do relacji między dostawcą usług a biznesem

• Przyjęcie wspólnego podejścia do BRM jako części kultury organizacyjnej dostawcy usług.
• Satysfakcja kluczowych interesariuszy z podejścia dostawcy usług do BRM.
• Liczba i procent relacji zerwanych z powodu nieprzyjęcia i nieprzestrzegania uzgodnionego podejścia.

Zapewnienie efektywnych i zdrowych, ciągłych relacji między dostawcą usług a biznesem

PSF – Zapewnienie efektywnych i zdrowych, ciągłych relacji między dostawcą usług a biznesem

• Wizerunek dostawcy usług w biznesie.
• Satysfakcja kluczowych interesariuszy z relacji.
• Liczba i procent relacji zerwanych z powodu źle zaplanowanych działań w zakresie zarządzania relacjami.

Przedstawiłem najważniejsze koncepcje związane z zarządzaniem relacjami biznesowymi. W drugiej części artykułu opiszę strumienie wartości i procesy, organizacje i ludzie (role i odpowiedzialności), informacje i technologie, czyli narzędzia wspierające BRM, relacje z partnerami i dostawcami oraz rozwój możliwości związanych z zarządzaniem relacjami biznesowymi.

Artykuł Prosto o ITIL – Zarządzanie Relacjami Biznesowymi – część 1 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Praktyka zarządzania wnioskami o usługi, to kolejną najczęściej wykorzystywana w organizacjach, po Service Desk i Zarządzaniu Incydentami, praktyka ITIL. Nie ma chyba w tym żadnego zaskoczenia, bo wnioski o usługi, udostępniane są użytkownikom aby mogli zamawiać realizację działań, które są ściśle związane ze świadczonymi usługami. Zresztą, sam Service Desk, jako praktyka zajmuje się incydentami i wnioskami o usługę. Jak widać, zależności pomiędzy tymi trzema praktykami są mocne.

Cel

Celem praktyki zarządzanie wnioskami o usługi jest wspieranie uzgodnionej jakości usługi poprzez obsługę wszystkich wstępnie zdefiniowanych, inicjowanych przez użytkownika wniosków o usługi w sposób efektywny i przyjazny dla użytkownika.

Warto zwrócić uwagę, że wnioski o usługę może składać rola użytkownik a nie klient. ITIL jasno rozróżnia te dwie role, co nie znaczy, że jedna osoba nie może pełnić obu tych ról.

Użytkownik składając wniosek o usługę, może go wybrać z listy wcześniej zdefiniowanych działań oraz powinien wiedzieć kiedy jego wniosek zostanie zrealizowany.

Wniosek o usługę

Wniosek użytkownika lub upoważnionego przedstawiciela użytkownika inicjujący działanie związane z usługą, które zostało uzgodnione jako normalna część dostarczenia usługi.

Oprócz użytkownika, wniosek o usługę może złożyć jego upoważniony przedstawiciel, czyli np. kierownik, przełożony, menedżer i jest to normalna część świadczenia usługi, nie incydenty, nie problemy i nie zmiany.

Jakie najczęściej elementy obejmują wnioski o usługę? Są to:

• Wniosek o dostęp do zasobu, usługi lub oferty usług – chyba najczęściej występujący, tzw. Dostępy, czyli nadawanie, zmiana i odbieranie uprawnień dostępu do aplikacji, zasobów, usług.
• Żądanie inicjujące działanie związane z usługą (wykonywane przez dostawcę usług lub wspólnie z użytkownikiem) – np. zamówienie raportu, wymiana toneru w drukarce, zwiększenie quoty skrzynki email.
• Zapytanie o informacje – np. w jakich godzinach pracuje biuro, jak można skorzystać z samochodu służbowego, jak zarezerwować środowisko do wykonania testów
• Informacje zwrotne, pochwały lub skargi – pewnie częściej skargi niż pochwały

Co do zasady wnioski o usługę nie wymagają autoryzacji (akceptacji). Są jednak dwa wyjątki. Wnioski dotyczące zagadnień bezpieczeństwa, np. nadania uprawnień do aplikacji, muszą być zaakceptowane przez przełożonego lub kogoś z zespołu ds. bezpieczeństwa informacji, zanim będą mogły być zrealizowane. Podobnie jest z wnioskami o usługę, które dotyczą poniesienia kosztów finansowych. Tutaj również wymagana jest akceptacja np. dyrektora finansowego, przed realizacją wniosku.

Ponieważ wnioski o usługę są ustandaryzowane, czyli dobrze znane i sprawdzone, można je również częściowo lub w pełni zautomatyzować.

Wnioski o usługę i sposób ich realizacji mogą mieć wpływ na doświadczenie użytkownika i w konsekwencji na jego satysfakcję lub jej brak.

Typowy strumień wartości związany z realizacją wniosku o usługi może obejmować, następujące praktyki i działania:

• service desk: przetwarzanie zapytania użytkownika
• zarządzanie wnioskami o usługi: kierowanie i prowadzenie realizacji zgłoszeń
• zarządzanie infrastrukturą i platformą: wykonywanie niezbędnych operacji technicznych
• zarządzanie wydaniami: udostępnianie komponentów usługi użytkownikom
• umożliwienie zmian: koordynacja niezbędnych zmian
• zarządzanie bezpieczeństwem informacji: dostarczanie lub modyfikowanie dostępu.

Model wniosku o usługi

Powtarzalne, predefiniowane podejście do realizacji określonego rodzaju wniosków o usługi.

Ponieważ aktywności wykonywane w ramach wniosków o usługę są powtarzalne, możemy opracować predefiniowane podejścia (modele) do ich realizacji. Model wniosku o usługę zawiera:

• procedury i przepływy pracy, w tym możliwe opcje i decyzje
• role i odpowiedzialne zespoły (zazwyczaj jako macierz RACI)
• automatyzacja i używane narzędzia
• podmioty zewnętrzne uczestniczące w umowach i wspierające je.

Katalog wniosków o usługi

Widok katalogu usług, dostarczający szczegółowych informacji na temat wniosków o usługi dotyczących istniejących i nowych usług, który jest udostępniany użytkownikowi.

Wszystkie wnioski o usługę przechowywane są w katalogu wniosków o usługę, który jest widokiem katalogu usług. Należy pamiętać, że wsad merytoryczny do katalogu wniosków o usługę opracowuje praktyka zarządzania wnioskami o usługę ale za ich umieszczenie w katalogu usług, odpowiada praktyka zarządzania katalogiem usług.

Zakres

Zakres praktyki zarządzanie wnioskami o usługi obejmuje:

• zarządzanie modelami wniosków o usługi
• przetwarzanie wniosków o usługi składanych przez użytkowników lub ich przedstawicieli
• zarządzanie realizacją wniosków o usługi zgodnie z uzgodnionymi modelami
• przegląd i ciągłe doskonalenie wydajności przetwarzania i realizacji zgłoszeń

Czynniki sukcesu praktyki

Dla każdej praktyki ITIL definiuje czynniki sukcesu (Practice Success Factors – PSF), czyli złożony funkcjonalny komponent praktyki, który jest wymagany, aby praktyka spełniała swoje przeznaczenie, cel.

Dla praktyki zarządzanie wnioskami o usługę zostały zdefiniowane dwa czynniki sukcesu:

• Zapewnianie optymalizacji procedur realizacji wniosków o usługi dla wszystkich usług. Ważne jest, aby identyfikować, dokumentować i testować procedury realizacji wniosków o usługi oraz przydzielać odpowiedzialność za działania. Procedury realizacji wniosków o usługi powinny podlegać ciągłemu doskonaleniu w oparciu o monitorowanie wydajności realizacji i satysfakcji użytkowników.
• Zapewnianie, że wszystkie wnioski o usługi są realizowane zgodnie z uzgodnionymi procedurami i w sposób satysfakcjonujący użytkownika. Procedury realizacji wniosków o usługę powinny być zoptymalizowanie i udokumentowane, wtedy będzie zapewnione, że są łatwe do planowania i realizacji.

Kluczowe metryki

Skuteczność i wydajność praktyk ITIL powinna być oceniana w kontekście strumieni wartości, do których praktyki się przyczyniają. Kontekst biznesu i strumieni wartości jest ważny przy definiowaniu, czy wydajność praktyki jest uważana za dobrą, czy nie.

Metryki są powiązane ze zdefiniowanymi czynnikami sukcesu praktyki i potwierdzają lub nie, że dany czynnik sukcesu został osiągnięty lub nie. Poniżej zdefiniowane kluczowe metryki dla praktyki zarządzania wnioskami o usługę

• PSF – Zapewnianie optymalizacji procedur realizacji wniosków o usługi dla wszystkich usług
  • Kompletność katalogu wniosków o usługi; liczba i procent wniosków o usługi, które nie są wspierane procedurami realizacji
  • Liczba i odsetek wniosków o usługi, które nie mogły zostać zrealizowane zgodnie z uzgodnioną procedurą z powodu błędów/niedociągnięć w procedurze
  • Zadowolenie członków zespołu realizujących wnioski zgodnie z dostarczanymi instrukcjami
  • Średni czas i koszt potrzebny do realizacji wniosków (według typów/modeli)
  • Odsetek wniosków o usługi z całkowicie lub w dużej mierze zautomatyzowaną realizacją (liczba, odsetek w katalogu, odsetek w całkowitej liczbie i czas realizacji)
• PSF – Zapewnianie, że wszystkie wnioski o usługi są realizowane zgodnie z uzgodnionymi procedurami i w sposób satysfakcjonujący użytkownika
  • Liczba i odsetek wniosków zrealizowanych zgodnie z umową SLA
  • Wpływ incydentów spowodowanych nieprawidłową realizacją wniosków o usługi
  • Zadowolenie użytkowników z realizacji wniosków
  • Liczba i odsetek zrealizowanych wniosków z odchyleniami od uzgodnionych procedur

Przedstawiłem najważniejsze koncepcje związane z praktyką zarządzanie wnioskami o usługę. W drugiej części artykułu opiszę strumienie wartości i procesy, organizacje i ludzie (role i odpowiedzialności), informacje i technologie, czyli narzędzia wspierające praktykę, relacje z partnerami i dostawcami oraz rekomendacje związane z osiągnięciem sukcesu przez praktykę.

Artykuł Prosto o ITIL – Praktyka Zarządzanie wnioskami o usługi – część 1 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

W pierwszej części o praktyce Zarządzanie Incydentami omówiłem kluczowe definicje, elementy, PSF i KPI praktyki. W drugiej części przedstawię strumienie wartości i procesy, role i odpowiedzialności, informacje i technologie, zaangażowanie partnerów i dostawców oraz najważniejsze rekomendacje związane z praktyką Zarządzania Incydentami.

Strumienie wartości i procesy

Praktyka Zarządzania Incydentami składa się z dwóch procesów:

• Obsługa i rozwiązanie incydentów. Proces ten koncentruje się na obsłudze i rozwiązaniu poszczególnych incydentów, od ich wykrycia do zamknięcia.
• Okresowy przegląd incydentów. Proces ten zapewnia nabyte doświadczenia z obsługi i rozwiązania incydentów oraz ciągłe doskonalenie podejść do zarządzania incydentami.

Obsługa i rozwiązanie incydentów

Kluczowe dane wejściowe:

• Zapytania użytkowników
• Monitorowanie i dane dotyczące zdarzeń
• Zapytania użytkowników
• Informacja o konfiguracji usług
• Informacje o zasobach IT
• Katalog usług
• Umowy SLA z korzystającymi i dostawcami/partnerami
• Informacje o potencjale wykonawczym i wydajności
• Polityki i plany ciągłości działalności
• Polityka i plany bezpieczeństwa informacji
• Zapisy problemu
• Baza wiedzy

Kluczowe wyniki:

• Zapisy incydentu
• Komunikacje dotyczące statusu incydentu
• Wnioski o zbadanie problemu
• Wnioski o zmianę
• Aktualizacje bazy wiedzy
• Przywrócone elementy konfiguracji i usługi

Rys 1. Proces Obsługi i rozwiązania incydentu (źródło: książka ITIL 4 Zarządzanie Incydentami opracowana przez Peoplecert)

Działania procesu obsługi i rozwiązania incydentu:

• Wykrywanie incydentu – Incydent może zostać wykryty przez Użytkownika lub system monitorowania jako zdarzenie. Użytkownik zgłasza incydent do Service Desk za pomocą uzgodnionych kanałów komunikacji. Agent service desk wykonuje wstępną klasyfikację zapytania użytkownika, potwierdzając, że zgłoszenie faktycznie dotyczy incydentu.
• Rejestrowanie incydentu – Agent service desk rejestruje incydent, dodając do zapisu incydentu wszystkie dostępne dane. Im więcej wartościowych danych zostanie zebranych tym łatwiejsza będzie diagnoza incydentu.
• Klasyfikacja incydentu – Agent service desk określa kategorię incydent, czyli do jakiej grupy wsparcia ma trafić incydent i priorytet incydentu, czyli jak szybko incydent ma zostać rozwiązany.
• Diagnoza incydentu –  Jeżeli rozwiązanie jest dostępne w bazie wiedzy, agent SD rozwiązuje incydent. Jeżeli nie ma rozwiązania incydentu w bazie wiedzy, odpowiedni zespół wsparcia wykonuje diagnozę w celu znalezienia rozwiązania incydentu. W diagnozie incydentu, praktykę Zarzadzania Incydentami może wspierać praktyka zarządzania problemami.
• Rozwiązanie incydentu – Po znalezieniu rozwiązania odpowiednie zespoły wsparcia stosują rozwiązanie, pracując sekwencyjnie lub równolegle. Rozwiązanie incydentu może wymagać zainicjowania zmiany. Jeśli rozwiązanie nie działa, wykonywana jest dodatkowa diagnoza.
• Zamknięcie incydent – Po potwierdzeniu przez użytkownika rozwiązania incydentu może zostać on zamknięty. Jeżeli użytkownik nie potwierdza skutecznego rozwiązania to incydent trafia ponownie do diagnozy.

Okresowy przegląd incydent

Proces ten koncentruje się na ciągłym doskonaleniu praktyki zarządzanie incydentami, modeli incydentów i procedur obsługi incydentów. Jest on wykonywany regularnie lub wyzwalany przez raporty dotyczące incydentów podkreślające nieefektywność i inne szanse na doskonalenie. Regularne przeglądy mogą odbywać się co dwa do trzech miesięcy lub częściej, zależnie od skuteczności istniejących modeli i procedur

Kluczowe dane wejściowe:

• Aktualne modele incydentów i procedury Zapisy incydentów Raporty dotyczące incydentów
• Polityki i wymogi regulacyjne
• Informacje o konfiguracji Informacje o zasobach IT
• Umowy SLA z korzystającymi i dostawcami/partnerami
• Informacje o potencjale wykonawczym i wydajności,
• Polityki i plany ciągłości działalności
• Polityki i plany bezpieczeństwa

Kluczowe wyniki:

• Zaktualizowane modele incydentów
• Zaktualizowane procedury obsługi incydentów
• Zapisy incydentu
• Komunikacja na temat zaktualizowanych modeli i procedur dotyczących incydentów
• Wnioski o zmianę Inicjatywy doskonalenia Raporty z przeglądów incydentu

Rys 2. Proces Okresowy przegląd incydentu (źródło: książka ITIL 4 Zarządzanie Incydentami opracowana przez Peoplecert)

Działania procesu Okresowego przeglądu incydentu:

• Przegląd incydentu i analiza zapisów dotyczących incydentu – Kierownik ds. incydentów, wraz z właścicielami usług i innymi odpowiednimi interesariuszami, wykonuje przegląd wybranych incydentów, takich jak poważne incydenty, incydenty nierozwiązane w określonym czasie lub wszystkie incydenty w określonym czasie. Identyfikują oni szanse na optymalizację modelu incydentów i procedur obsługi incydentów, w tym automatyzację przetwarzania i rozwiązania incydentu.
• Rozpoczęcie doskonalenia modelu incydentu – Kierownik ds. incydentów rejestruje inicjatywy doskonalenia, które mają być wprowadzane w życie z udziałem praktyki ciągłego doskonalenia lub inicjuje wniosek o zmianę
• Komunikacja dotycząca aktualizacji modelu incydentu – Jeśli model incydentu zostanie pomyślnie zaktualizowany, następuje komunikacja z odpowiednimi interesariuszami. Zazwyczaj jest to wykonywane przez osobę zarządzającą incydentem i/lub właściciela usługi albo zasobu.

Organizacje i ludzie

W praktyce Zarządzania Incydentami mamy dwie role: Kierownik/Menedżer ds. incydentów oraz Kierownik/Menedżer ds. poważnych incydentów Odpowiedzialności poszczególnych ról zostały opisanie poniżej.

Kierownik/Menedżer ds. incydentów odpowiada za:

• Koordynację obsługi incydentów w organizacji lub w określonym obszarze, takim jak terytorium, produkt lub technologia, zależnie od projektowania organizacyjnego
• Koordynowanie pracy ręcznej z incydentami, zwłaszcza tymi obejmującymi wiele zespołów
• Monitorowanie i przegląd pracy zespołów zajmujących się obsługą i rozwiązaniem incydentów
• Zapewnianie wystarczającej świadomości o incydentach i ich statusie w całej organizacji
• Przeprowadzanie regularnych przeglądów incydentów i inicjowanie doskonalenia praktyki zarządzanie incydentami, modeli incydentów i procedur obsługi incydentów
• Rozwój wiedzy organizacji w zakresie procesów i metod praktyki zarządzanie incydentami.

Kierownik/Menedżer ds. poważnych incydentów (Major Incident Manager), ma podobny zakres obowiązków jak Kierownik/Menedżer ds. incydentów tylko zajmuje się wyłącznie poważnymi incydentami.

W obsłudze incydentów dobrze korzystać z kultury nieobwiniania, tak by nie szukać winnych incydentów aby ich ukarać ale znajdować trwałe rozwiązania incydentów i przyczyny źródłowe problemów. Zespoły uczestniczące w rozwiązywaniu incydentów powinny ciągle podnosić swoje kompetencje i dzielić się zdobytą wiedzą z innymi aby zwiększać skuteczność rozwiązywania incydentów.

Informacje i technologie

Najczęściej wykorzystywane narzędzia automatyzacji dla praktyki Zarządzania Incydentami:

• Narzędzia do monitorowania i zarządzania zdarzeniami
  • Wykrywanie incydentów
  • Analiza trendów i zdarzeń podczas diagnozowania incydentów
  • Potwierdzenie rozwiązania incydentu
• Narzędzia do zarządzania przepływem pracy i współpracy
  • Zarządzanie cyklem życia incydentów
  • Wsparcie i automatyzacja modeli incydentów
  • Komunikacja między specjalistami zaangażowanymi w obsługę i rozwiązanie incydentów
  • Integracja praktyk ze strumieniami wartości usług
• Narzędzia do zarządzania wiedzą
  • Klasyfikacja i przydział incydentów, identyfikacja znanych rozwiązań incydentów
• Narzędzia do zarządzania konfiguracją usług
  • Klasyfikacja i diagnoza incydentów
• Narzędzia do klasyfikacji i analizy, w tym wspomagane uczeniem maszynowym (Machine Learning)
  • Klasyfikacja i analiza incydentów
• Zdalna administracja, diagnoza, wdrożenie i inne narzędzia do zarządzania infrastrukturą i oprogramowaniem
  • Diagnoza i rozwiązanie incydentów
• Narzędzia do planowania i priorytetyzacji pracy
  • Planowanie i śledzenie inicjatyw w zakresie doskonalenia
• Narzędzia do analizy i raportowania
  • Pomiar i raportowanie praktyki
• Narzędzia ankietowe
  • Zbieranie informacji zwrotnych w celu doskonalenia praktyki

Rekomendacje dotyczące automatyzacji zarządzania incydentami:

• Automatyzacja strumienia wartości
• Zezwalanie na różne przepływy pracy w przypadku incydentów inicjowanych przez użytkowników i zdarzenia
• Niekomplikowanie nadmiernie przepływów pracy i reguł biznesowych
• Zwracanie uwagi na pomiary i raportowanie od samego początku
• Zapewnienie odpowiedniej komunikacji
• Wykorzystanie umiejętności uczenia maszynowego

Partnerzy i dostawcy

Partnerzy i dostawcy mogą wspierać praktykę zarządzania incydentami w obszarach:

• Wykonywanie działań procesów, w szczególności diagnozowanie i rozwiązanie incydentu. Ważne jest zapewnienie efektywnej integracji podmiotów zewnętrznych z przepływami pracy związanymi z incydentami i wymianą informacji, a także przestrzeganie przez nie odpowiednich polityk. Model incydentów określają w jaki sposób strony trzecie uczestniczą w obsłudze incydentów. Dobrze jest również zapewnić jasne i zrozumiałe kanały komunikacji.
• Dostarczanie narzędzi oprogramowania. Dostawcy zewnętrzy zapewniają narzędzia klasy ITSM, które są wykorzystywane również przez inne praktyki. Najlepiej jakby to było zintegrowane narzędzie do zarządzania usługami.
• Konsulting i doradztwo. Wyspecjalizowani dostawcy, którzy zdobyli wiedzę w zakresie zarządzania incydentami, mogą pomóc w ustanowieniu i rozwoju praktyk, przyjęciu metod i technik oraz wstępnym opracowaniu modeli incydentów.

Rekomendacje dotyczące sukcesu praktyki

• Spójrz na incydenty z perspektywy korzystającego z usług
• Gromadzenie i ponowne wykorzystywanie danych wspierające rozwiązywanie incydentów
• Zrozumienie, zarządzanie i doskonalenie strumienia wartości rozwiązania incydentów, a nie tylko praktyki zarządzanie incydentami
• Rozwijaj praktykę w sposób ciągły, ale nie komplikuj jej nadmiernie
• Stosuj odpowiednie techniki w przypadku złożonych incydentów
• Pomiar praktyki i wytworzenie regularnych raportów i tablic wskaźników dla interesariuszy

Artykuł Prosto o ITIL – Praktyka Zarządzanie Incydentami – część 2 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

W poprzednich artykułach opisywałem strumienie wartości „Jak utworzyć nową usługę” i „Jak przywrócić usługę do działania”. Żeby strumień wartości był efektywny, skuteczny i dostarczał wartości, musimy mierzyć jego parametry i podejmować działania aby te wartości były jak najlepiej dopasowane do danego strumienia. Jakie to parametry?

1.  Czas cyklu (Cycle time)

Czas cyklu określa ile czasu jest wykonywana określona jednostka pracy, zadanie, przekształcając dane wejściowe w wyniki. Jest to czas, który faktycznie poświęcamy na realizację zadania. Przykładowo, jeżeli service desk rozwiązuje incydent zgłoszony przez użytkownika w ciągu 30 minut, to oznacza że czas cyklu wynosił 30 minut.

Jeżeli to możliwe, to optymalizujemy i skracamy czas cyklu, dzięki temu możemy skrócić czas realizacji strumienia wartości.

2.  Kolejka (Queue)

Kolejka wskazuje na ilość jednostek pracy, zadań, działań, które oczekują na wykonanie. Im krótsza kolejka tym lepiej. Na długość kolejki może mieć wpływ sposób jej obsługi, rozładowania. Dlatego zalecane jest aby zadania z kolejki były pobierane (pull), wtedy gdy wykonujący zadanie, pracę zakończył wykonywanie poprzedniego zadania. Wydłużać kolejkę może podejście wypychania zadań z kolejki (push), bez weryfikacji czy poprzednie zadanie zostało już zakończone.

W kolejce mogą oczekiwać zgłoszenia, które trafiają do service desku, zanim zostaną obsłużone przez pierwszą lub kolejne linie wsparcia.

3.  Czas oczekiwania (Wait time)

Czas oczekiwania jest ściśle powiązany z kolejką i określa ile czasu dana jednostka pracy, zadanie czeka, zanim zostanie pobrana do realizacji. Parametr ten może w znaczący sposób wydłużać czas jaki jest potrzebny do przejścia danej pracy przez cały strumień wartości. Na skracaniu czasu oczekiwania można uzyskać największe optymalizacje w strumieniu wartości.

Czasem oczekiwania może być czas od przekazania zgłoszenia od użytkownika do service desk do potwierdzenia użytkownikowi przyjęcia zgłoszenia.

4.  Czas realizacji (Lead time)

Czas realizacji to suma czasu cyklu i czasu oczekiwania. Jest to całkowity czas jaki jest potrzebny do ukończenia jednostki pracy od momentu kiedy znalazła się w kolejce do czasu zakończenia zadania.

Czasem realizacji może być czas od przekazania zgłoszenia (incydentu) od użytkownika do service desk do rozwiązania incydentu przez service desk.

5.  Praca w toku (Work-in-Progress, WiP)

Praca w toku to ilość jednostek pracy, które zostały rozpoczęte ale nie zostały jeszcze zakończone. Dążymy do minimalizowania pracy w toku, tak aby nie zaczynać nowych zadań, jeżeli nie zakończyliśmy już rozpoczętych. Minimalizacja pracy w toku, jest to jeden z głównych celów optymalizacji działania strumienia wartości.

Ilość zgłoszeń otwartych w service desk, określa nam pracę w toku.

6.  Przepustowość (Throughput)

Przepustowość to ilość jednostek pracy, które mogą być wykonane w określonym przedziale czasu, np. 8 godzin.  Jest to zdolność strumienia wartości do przetwarzania określonej ilości zadań/pracy, wskazując na jego wydajność i potencjał.

Ilość zgłoszeń jakie service desk może obsłużyć w ciągu dnia roboczego wyznacza nam przepustowość danego strumienia wartości.

Wszystkie opisane parametry strumienia wartości należy na bieżąco mierzyć i monitorować dla wszystkich strumieni wartości w organizacji, aby mieć wiedzę jak one działają i podejmować aktywności gdy występują problemy z przepływem pracy.

Takim przykładem mogą być wąskie gardła (bottleneck) w strumieniu wartości, które objawiają się piętrzeniem, zatorami  w wykonywaniu zadań w kroku strumienia wartości, podczas gdy w innych, dalszych krokach pracy jest niewiele. Usunięcie wąskiego gardła w jednym roku, może skutkować, że pojawi się ono w kolejnym, dlatego trzeba usuwać wąskie gardła aż do końca strumienia wartości i optymalizować cały strumień a nie tylko jeden krok.

Jakie parametry strumienia wartości mierzysz i monitorujesz?

Artykuł Prosto o ITIL – Jak mierzyć strumień wartości? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

ITIL 4 bardzo zwraca uwagę na wykorzystanie Strumienia Wartości Usług w dostarczaniu wartości w postaci produktów i usług.

Dlaczego Strumienie wartości usług są takie ważne? Jaka jest ich rola w zarządzaniu usługami?

ITIL 4 wprowadza tą koncepcję aby pokazać, że nie można wytwarzać, dostarczać, utrzymywać i wspierać usług i produktów, jeżeli nie patrzy się całościowo na strumienie pracy wykonywane w organizacji. Nie na poziomie praktyk zarządzania. Nie na poziomie procesów opisanych przez praktyki ale właśnie dokumentując pracę wykonywaną przez zespoły organizacji, która przyczynia się do tego, że Użytkownik otrzymuje wartość z efektów tej pracy w postaci produktów, usług, wsparcia, zaangażowania.

Wartość jest głównym wskaźnikiem i wyznacznikiem, czy to co robi dostawca usług, pomaga klientowi i użytkownikowi osiągać jego cele biznesowe. Jeżeli klient nie uzyskuje wartościowych korzyści z korzystania z danej usługi, to oznacza, że dostawca usług nietrafnie odczytał jego potrzeby lub nieumiejętnie je zrealizował w formie produktów i usług.

Jakie są główne elementy Strumienia Wartości Usług?

Wejście strumienia (Input)

Wejściem do strumienia wartości jest popyt, wymagania, potrzeby zgłaszane przez interesariuszy. Głównymi interesariuszami są Klient, który zgłasza wymagania związane z usługą i odpowiada za spełnienie  tych wymagań przez dostawcę usług i Użytkownik, który na co dzień korzysta z usługi i jest jej głównym odbiorcą oraz doświadcza niedoskonałości z nią związanych.

Kroki strumienia (Steps)

To działania, które są wykonywane przez organizację aby dostarczać wartość dla konsumentów. Jeżeli krok nie przynosi wartości dla konsumenta powinien być eliminowany. Gdy chcemy lepiej doprecyzować co jest wykonywane w ramach kroku, możemy kroki podzielić na aktywności. Jeśli aktywności nie są wystarczające możemy je podzielić na zadania. Każdy krok ma wejście i wyjście. Wyjście z jednego kroku jest wejściem do kolejnego. Wejściem do pierwszego kroku w strumieniu są popyt, wymagania i potrzeby interesariuszy (demand).

Wyjście strumienia (Output)

Wyjściem ze strumienia wartości usług jest Wartość (Value), podobnie jak w przypadku Systemy Wartości Usług. Wartość jest wyjściem z ostatniego kroku w strumieniu wartości ale to wszystkie kroki w strumieniu przyczyniają się do jej tworzenia.

Produkty (Products)

W ramach strumienia dostarczane są określone produkty, które wchodzą w skład świadczonych usług. To dostawca usługi decyduje, które produkty są widoczne dla konsumentów.

Oferta usług (Service Ofering)

Oferta usług składa się z:

• Dóbr materialnych np. laptop, smartfon, które przechodzą na własność korzystającego z usług.
• Dostępu do zasobów, które udostępnia dostawca usług takich jak login i hasło do usług bankowości elektronicznej czy karta SIM zapewniająca dostęp do sieci GSM.
• Działania związane z usługą, na które składa się korzystanie z usługi przez użytkowników, wnioski o usługę (service request) i wsparcie.

Metody (Methods)

Metody to narzędzia, będące abstrakcyjnymi zasobami, które dostawca usług wykorzystuje definiując strumień wartości. Są to:

• Podstawowe zasady (Guiding Principle)
• Działania Łańcucha wartości usług (Value chain activities)
• Strumienie wartości procesy (Value stream and processes)

Zasoby (Resources)

Zasoby to wszelkie zasoby fizyczne jakimi dysponuje dostawca usług. Są to:

• Organizacje i ludzie (Organizations and people), które obejmują kompetencje, umiejętności i wiedzę pracowników oraz strukturę organizacyjną i kulturę dostawcy usługi.
• Informacje i technologie (Information and technologies), które składają się z wszelkich technologii potrzebnych do wytworzenia, dostarczenia, utrzymania i wsparcia produktów i usług oraz informacje gromadzone podczas świadczenia usług.
• Partnerzy i dostawcy (Partners and suppliers), które obejmują produkty i usługi dostarczane przez dostawców zewnętrznych, z których korzysta dostawca usługi.

Dla każdego kroku w strumieniu wskazujemy jedno działanie z Łańcucha wartości usług oraz praktyki zarządzania, które wspierają i przyczyniają się do realizacji poszczególnych kroków (patrz rysunek poniżej)

Aby wartość mogła być dostarczona za pomocą strumienia wartości usług, wymagana jest aktywna współpraca dostawcy usług i konsumentów, nazywana relacją usługową, której celem jest współtworzenie wartości zarówno przez dostawcę jak i konsumentów.

Jakie są najczęściej występujące strumienie wartości opiszę w kolejnym artykule.

Czy wykorzystujesz strumienie wartości u Siebie? Napisz i podziel się.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak Strumień Wartości Usług dostarcza wartość? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Już w ITIL v3 był koncept 4xP: People, Products, Partners, Processes. W ITIL 4 został on rozwinięty i nazwany Cztery Wymiary Zarządzania Usługami (Four dimensions of service management). Dlaczego jest tak istotny mimo, że nie jest elementem Systemu Wartości Usług?

Cztery wymiary zarządzania usługami to holistyczne, czyli całościowe, podejście do zarządzania usługami, składające się z wymiarów: Organizacje i ludzie, Informacje i technologie, Partnerzy i dostawcy, Strumienie wartości i procesy

W czym jednak mają nam pomóc? Cztery wymiary zarządzania usługami pozwalają spojrzeć całościowo na zarządzanie usługami, poprzez skuteczne i wydajne wsparcie wartości dla klienta i innych interesariuszy, w formie produktów i usług.

Ważne jest aby pamiętać o wszystkich wymiarach podczas zarządzania usługami. Jeżeli pominiemy lub zapomnimy o jednym z nich, nie ważne którym, to może się okazać, że nie dostarczymy wartości w postaci produktów i usług.

Wszystkie cztery wymiary zarządzania usługami dotyczą zarówno zarządzania usługami, jak i usług, którymi się zarządza.

1.  Organizacje i ludzie

Pierwszy wymiar obejmuje wszelkie aspekty związane z ludźmi i organizacją występujące podczas zarządzania usługami. Każda organizacja ma jakąś strukturę organizacyjną, która może być bardziej lub mniej złożona. Taka organizacja definiuje role oraz ich zakres odpowiedzialności, wynikający ze struktury. Ludzie to wszelkie kompetencje „twarde”, czyli to na czym się znamy w zakresie technologii, rozwiązań informatycznych, zarządzania oraz „miekkie”, czyli empatia, komunikacja, radzenie sobie ze stresem, inteligencja emocjonalna.

ITIL 4 zwraca uwagę, że oprócz wspomnianych elementów organizacji i ludzi, ważna jest kultura danej organizacji. Ma ona bardzo duży wpływ na skuteczność i wydajność działania organizacji oraz wsparcie jej celów. Co to jednak jest ta kultura?

Kultura to zbiór wartości współdzielonych przez grupę ludzi, obejmujący oczekiwania co do sposobu zachowania, idei, przekonania i praktyki.

Jakie są kluczowe elementy wspierania kultury w organizacji:

• Wspólne wartości i postawy – pracownicy lepiej wykonują swoją pracę, jeżeli ich wartości osobiste są zgodne z wartościami organizacji
• Zaufanie i przejrzystość – zasady i reguły muszą być dla wszystkich takie same a ludzie muszą ufać sobie nawzajem aby osiągać cele i radzić sobie w trudnych sytuacjach
• Komunikacja – nie można efektywnie współpracować nie komunikując się w odpowiedni sposób. Bez komunikacji nie ma współpracy a bez współpracy nie jest możliwe osiągnięcie jakiegokolwiek celu.
• Przywódcy, którzy bronią i wspierają wartości – kadra kierownicza, musi swoją postawą dawać przykład pracownikom oraz wspierać ich w pokonywaniu trudności i realizacji wyznaczonych celów, na poziomie indywidualnym, zespołu i całej organizacji.

2.  Informacje i technologie

W drugim wymiarze skupiamy się na wszelkich informacjach i technologiach pomagających zarówno w tworzeniu nowych usług jak i później ich zarządzaniu.

Do wytwarzania nowych usług potrzebujemy technologii związanych z: językami programowania, narzędziami do testowania, serwerami aplikacyjnymi i bazodanowymi, systemami operacyjnymi i wszelką technologia, która jest potrzebna dostawcy usługi aby usługę dla użytkownika wytworzyć, dostarczyć i wspierać.

Wytworzona usługa, gdy zaczyna być wykorzystywana przez użytkowników, gromadzi dane. Dostawca musi zadbać aby te dane miały odpowiednią strukturę, dostęp do nich mieli uprawnieni użytkownicy, dane były backup’owane i archiwizowane, czyli generalnie musimy pielęgnować zbierane dane.

Obecnie zarządzanie usługami, trudno sobie wyobrazić bez wsparcia technologii: systemy ticket’owe, workflow’owe, itsm’owe, email, telefon, bazy wiedzy, bazy znanych błędów, chaty, chatboty, narzędzia do monitorowania i zarządzania zdarzeniami, bazy konfiguracji (CMDB), narzędzia do inwentaryzacji elementów konfiguracji, bezpieczeństwo, które są kluczowym aspektem zarządzania usługami i każda technologia, która wspiera w zarządzaniu usługami.

3.  Partnerzy i dostawcy

Żadna organizacja nie działa w próżni. W mniejszym lub większym stopniu, każda organizacja zależy od innych organizacji. Te relacje z zewnętrznymi podmiotami czyli pomiędzy organizacjami obejmują trzeci wymiar zarządzania usługami.

Relacje pomiędzy organizacjami mogą być bardzo formalne, gdzie obowiązuje kontrakt, który szczegółowo opisuje zasady współpracy, zakres dostarczanych usług lub produktów, poziom świadczonych usług itp., i jest rygorystycznie przestrzegany.

Relacje mogą być jednak również na stopie partnerskiej, gdzie dwie organizacje mają wspólny cel i do niego dążą nie krępując się wzajemnie zbyt dużą ilością formalizmów.

Wymiar partnerzy i dostawcy obejmuje również wszystko co jest związane z umowami i kontraktami, które trzeba przygotować, negocjować, uzgodnić, podpisać i monitorować. Monitorowanie ma na celu weryfikację czy kontrakt jest realizowany zgodnie z jego zapisami.

4.  Strumienie wartości i procesy

Czwarty wymiar obejmuje strumienie wartości i procesy i definiuje on działania, przepływy pracy, kontrole i procedury niezbędne do osiągania  uzgodnionych celów. W tym wymiarze opisujemy wszelkie działania, które są wykonywane w sposób uporządkowany i udokumentowany w formie strumieni wartości, procesów i procedur. Opisujemy co robimy, jak to robimy, w jakim celu to robimy, kto to robi. Pozwala to na wykonywanie pracy szybciej, optymalniej i z mniejszą ilością błędów.

ITIL 4 skupia się na strumieniach wartości w celu zrozumienia jakie kroki wykonujemy aby je udokumentować oraz móc je usprawniać, w szczególności eliminując działania, które nie przynoszą wartości i są marnotrawstwami. Optymalizacja strumienia wartości może obejmować automatyzację procesu, wdrożenie nowych technologii i sposobów pracy, które zmierzają do uzyskania sprawności i poprawy doświadczenia użytkownika.

Na cztery wymiary zarządzania usługami mają wpływ zewnętrzne czynniki nazywane PESTLE od angielskich słów Political (polityczne), Economical (ekonomiczne), Social (społeczne), Technological (technologiczne), Legal (prawne), Environmental (środowiskowe). Każdy z tych czynników może wpływać na każdy wymiar. Dostawca usług nie ma wpływu na czynniki PESTLE ale powinien być ich świadomy i uwzględniać je w dostarczaniu  i zarządzaniu produktami i usługami.

Na bazie czterech wymiarów zarządzania usługami opisywane są wszystkie 34 praktyki zarządzania ITIL 4. To pokazuje jak ważne jest wykorzystanie tego podejścia w zarządzaniu usługami.

Zawsze gdy coś robisz możesz skorzystać z czterech wymiarów zarządzania usługami aby zweryfikować, czy całościowe spojrzałeś na zagadnienie i uwzględniłeś, wszystkie aspekty, które są istotne aby przeprowadzić wartościowe inicjatywy. Cztery wymiary zarządzania usługami wykorzystywane są w ramach podstawowej zasady „Myśl i pracuj całościowo”.

Pomyśl jak możesz wykorzystać cztery wymiary zarządzania usługami w swojej codziennej pracy. O którym wymiarze zapominasz najczęściej? Na który zwracasz szczególną uwagę? Podziel się swoim doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – Dlaczego Cztery Wymiary Zarządzania Usługami pozwalają spojrzeć całościowo? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Ciągłe Doskonalenie (Continous Improvement) jest komponentem Systemu Wartości Usług (SVS). Dlaczego jest takie ważne?

Bo zawsze można coś poprawić, usprawnić, zmienić, tak aby funkcjonowało lepiej, wydajniej, z mniejszą ilością błędów. Ciągłe Doskonalenie obejmuje wszystkie elementy Systemu Wartości Usług i każdy aspekt związany z tymi elementami, na każdym możliwym poziomie. Co ciekawe i ważne nawet Ciągłe Doskonalenie podlega ciągłemu doskonaleniu.

Na Ciągłe Doskonalenie w ITIL 4 składają się:

1. Praktyka ciągłego doskonalenia, jedna z 34 praktyk ITIL 4
2. Model ciągłego doskonalenia, który jest opisany w praktyce ciągłego doskonalenia
3. Działanie „Doskonalenie” w Łańcuchu Wartości Usług, które obejmuje ciągłe doskonalenie produktów, usług i praktyk

Za Ciągłe Doskonalenie w organizacji odpowiadają WSZYSCY. Nie znaczy to jednak, że będzie się ono działo samoczynnie. Wymagane są określone aktywności, które będą zachęcać do ciągłego doskonalenia, zabezpieczą czas i budżet oraz wprowadzą sprawnie działający proces.

ITIL promuje kulturę ciągłego doskonalenia, której najważniejsze elementy to:

1. Przejrzystość dla tworzenia pełnej otwarcia i zaufania kultury
2. Zarządzanie przez przykłady, czyli pokazywanie, że realizujemy inicjatywy doskonalenia i dotrzymujemy obietnic, w  tym szczególnie przez kadrę kierowniczą
3. Budowanie zaufania, poprzez tworzenie bezpiecznego miejsca pracy i strefy komfortu dla pracowników, którzy czują wsparcie aby proponować i wdrażać nowe pomysły i eksperymenty

Kluczowym narzędziem w praktyce ciągłego doskonalenia jest model ciągłego doskonalenia.

Model ciągłego doskonalenia składa się z siedmiu kroków:

1. Jaka jest wizja? Określamy w nim wizję, misję i cele biznesowe, zarówno związane z naszą organizacją jak również dotyczące udoskonalenia, które planujemy wprowadzić. Ważne jest aby mieć dobrze i precyzyjnie wyznaczony kierunek działania oraz aby wysokopoziomowe cele zadania związanego z doskonaleniem były zgodne z celami organizacji. Jeżeli pominiemy ten krok, nie będzie wiadomo jakie wyższe cele przyświecają inicjatywie doskonalenia.
2. Gdzie teraz jesteśmy? Zaplanowanie i rozpoczęcie jakichkolwiek działań wymaga ustalenia, gdzie znajdujemy się obecnie. Na tym etapie musimy przeprowadzić ocenę stanu odniesienia, która zawiera miary (Key Performance Indicators – KPI). Po co? Aby gdy zrealizujemy nasze zadanie, mieć możliwość porównania osiągniętych celów ze stanem początkowym. Bez tego kroku nie będzie można wykazać postępu jaki chcemy uzyskać.
3. Gdzie chcemy się znaleźć? Wiemy już gdzie jesteśmy dlatego kolejnym działaniem jest określenie mierzalnych celów, dotyczących krytycznych czynników sukcesu (Critical Success Factor – CSF) i kluczowych wskaźników wydajności (KPI). W kroku pierwszym definiowaliśmy cele wysokopoziomowe w tym kroku opracowujemy cele związane z konkretnymi działaniami jakie podejmujemy w związku z inicjatywą doskonalenia. Powinniśmy wiedzieć jasno co chcemy osiągnąć i udokumentować to w formie mierników ilościowych i jakościowych. Jeżeli nie uwzględnimy tego kroku, nie będziemy wiedzieli co chcemy osiągnąć.
4. Jak tam dotrzeć? Wiemy gdzie jesteśmy oraz gdzie chcemy dotrzeć dlatego należy opracować plan działania, który pozwoli nam osiągnąć zamierzone cele. Przygotowujemy plan doskonalenia zwierający zadania, które należy wykonać aby zrealizować cele zdefiniowane w kroku trzeciem. Bez dobrze przygotowanego planu, nie zrealizujemy celów, które przed sobą postawiliśmy.
5. Podejmij działanie. W tym kroku wykonujemy plan doskonalenia, które został opracowany w poprzednim kroku. ITIL zaleca zwinne, iteracyjne podejście do realizacji planowanych działań. Pamiętamy aby podczas realizacji planu być przygotowanym na wprowadzanie zmian, jeżeli zajdzie taka potrzeba a nawet powrót do poprzednich kroków w modelu. Jasne jest, że jeżeli nie podejmiemy działania, to nawet najlepszy plan nie pomoże nam osiągnąć celów. Zrealizowanie planu do końca pozwala mieć nadzieję, że uzyskamy to na czym nam zależało.
6. Czy tam dotarliśmy? Jest to bardzo ważny krok związany z oceną metryk i wskaźników KPI. To właśnie teraz sprawdzamy czy w naszej podróży dotarliśmy do celu, który określiliśmy w kroku 3. Możemy zweryfikować na ile dobrze wykonaliśmy plan i czy uzyskaliśmy takie rezultaty jakie planowaliśmy. Bez tego kroku, nie będziemy wiedzieli czy dobrze wybraliśmy cele, czy udało nam się je osiągnąć i jak skuteczni byliśmy w realizacji zaplanowanych zadań.
7. Jak utrzymać tą dynamikę? Jeżeli zrealizowaliśmy zaplanowane cele to możemy świętować i pochwalić się w organizacji skutecznie wprowadzoną inicjatywą doskonalenia. Nie osiadamy jednak na laurach. Po pierwsze musimy wzmocnić wprowadzone nowe metody, tak aby wykonana zmiana była trwała i nie było powrotu do starych sposobów działania. Po drugi wyciągamy lekcje (lessons learned) z przeprowadzonej inicjatywy doskonalenia i analizujemy co możemy zrobić lepiej następnym razem lub co wyszło dobrze i może warto powielić to w innych zespołach. Po trzecie zastanawiamy się co możemy zrobić w kolejnej iteracji ciągłego doskonalenia. Jeżeli pominiemy ten krok, to wprowadzone zmiany mogą nie być trwałe a nie wyciąganie wniosków skutkować popełnianiem ponownie tych samych błędów. Po kroku 7 następuje znowu krok 1 i tak do końca świata i jeden dzień dłużej

Wdrożona w organizacji praktyka ciągłego doskonalenia, pomaga w identyfikacji, planowaniu i realizacji inicjatyw dotyczących doskonalenia. Zacznij rejestrować pomysły związane z Ciągłym Doskonaleniem. Nie czekaj, że będzie lepszy moment na te działania. W większości organizacji nie będzie.

Jak wygląda w Twojej organizacji ciągłe doskonalenie? Robicie je systematycznie czy z doskoku? Podziel się swoim doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak Ciągłe Doskonalenie przyczynia się do osiągania wartości w SVS? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Praktyki (Practices) w ITIL 4 są jednym z komponentów Systemu Wartości Usług. Ich rola jest kluczowa w dostarczaniu wartości w postaci produktów i usług. ITIL 4 definiuje praktykę jako, zestaw  zasobów organizacyjnych przeznaczonych do wykonywania pracy lub osiągania określonego celu.

Słysząc słowo Praktyka w ITIL, powinno się ono kojarzyć z wykonywaną pracą w ramach zarządzania usługami. Tak naprawdę wszystko co robimy w ramach ITIL’a robimy za pomocą praktyk np.: projektujemy i tworzymy produkty i usługi, dostarczamy te produkty na produkcję, rozwiązujemy incydenty i problemy, wprowadzamy zmiany, zarządzamy katalogiem usług i umowami SLA, zarządzamy dostępnością, wydajnością i potencjałem wykonawczym usług.

To tylko wybrane kluczowe prace jakie wykonujemy zarządzając usługami, które realizujemy poprzez Praktyki.

Patrząc historycznie w ITIL 3 mieliśmy 27 procesów i jedną funkcję (Service Desk). W ITIL 4 mamy 34 praktyki. Zmiana z procesu na praktykę to nie tylko zmiana nazwy. W ramach praktyki możemy mieć od dwóch do czterech procesów oraz znacznie szerszy zakres stosowania niż proces ITIL 3.

Każda praktyka ITIL składa się z:

1. Informacji podstawowych, w których opisywany jest cel praktyki, kluczowe definicje oraz czynniki sukcesu praktyki wraz z miernikami (KPI).
2. Strumieni wartości i procesów (Cztery wymiary zarządzania usługami), definiujących procesy występujące w praktyce oraz analizę strumieni wartości.
3. Organizacji i ludzi (Cztery wymiary zarządzania usługami), wskazujących kluczowe role praktyki wraz z ich odpowiedzialnościami oraz jaka powinna być struktura organizacyjna i zespoły.
4. Informacje i technologie (Cztery wymiary zarządzania usługami), określających jakie narzędzia wspierają praktykę i w jakim zakresie oraz  rekomendacje dotyczące automatyzacji praktyki.
5. Partnerzy i dostawcy (Cztery wymiary zarządzania usługami), uwzględnia relacje dostawcy usług z partnerami i dostawcami zewnętrznymi w zakresie wsparcia we wdrażaniu praktyki oraz jej bieżącego działania, narzędzi wykorzystywanych w ramach praktyki oraz doradztwa i konsultingu.
6. Oceny i rozwoju umiejętności praktyki, gdzie zdefiniowany został model dojrzałości ITIL, który pozwala na podstawie ustalonych kryteriów, określić na jakim poziomie dojrzałości i rozwoju są poszczególne praktyki w organizacji.
7. Rekomendacji dotyczących sukcesu praktyki, zawierających zalecenia dotyczące osiągniecia sukcesu przez praktykę, z uwzględnieniem Podstawowych Zasad ITIL.

34 praktyki zostały podzielone na trzy grupy:

Ogólne praktyki zarządzania (14), które dotyczą zagadnień biznesowych, są to:

1. 1. Zarządzanie architekturą
   2. Ciągłe doskonalenie
   3. Zarządzanie bezpieczeństwem informacji
   4. Zarządzanie wiedzą
   5. Pomiar i raportowanie
   6. Zarządzanie zmianami organizacyjnymi
   7. Zarządzanie portfelem usług
   8. Zarządzanie projektem
   9. Zarządzanie relacjami
   10. Zarządzanie ryzykiem
   11. Zarządzanie finansowe usługami
   12. Zarządzanie strategią
   13. Zarządzanie dostawcami
   14. Zarządzanie kadrami

Praktyki zarządzania usługami (17), które dotyczą zagadnień IT w usługach, są to:

1. 1. Zarządzanie dostępnością
   2. Analiza biznesowa
   3. Zarządzanie potencjałem wykonawczym i wydajnością
   4. Umożliwianie zmian
   5. Zarządzanie incydentami
   6. Zarządzanie zasobami IT
   7. Monitorowanie i zarządzanie zdarzeniami
   8. Zarządzanie problemami
   9. Zarządzanie wydaniami
   10. Zarządzanie katalogiem usług
   11. Zarządzanie konfiguracją usług
   12. Zarządzanie ciągłością usług
   13. Projektowanie usług
   14. Service Desk
   15. Zarządzanie poziomem świadczenie usług
   16. Zarządzanie wnioskami o usługi
   17. Walidacja i testowanie usług

Praktyki zarządzania technologią (3), które obejmują zagadnienia technologiczne w usługach, są to:

1. 1. Zarządzanie wdrażaniem
   2. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   3. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem

 Mimo tak dużej ilości praktyk, nie należy się ich obawiać. Żadna organizacja nie ma wdrożonych 34 praktyk, bo nie taka jest filozofia ITIL, która zaleca wybrać kluczowe praktyki (adopt) i dostosować je do własnych potrzeb i wymagań (adapt).

Większość organizacji zaczyna swoją podróż z ITIL od praktyki Service Desk i Zarządzanie incydentami, bo taka jest naturalna potrzeba aby zapewnić wsparcie dla użytkownika i rozwiązywać jego zgłoszenia, jeżeli usługi nie działają zgodnie ze swoim przeznaczeniem. Nie musi to jednak być reguł i każda organizacji może zrobić to po swojemu.

Dobrze jednak pamiętać aby nie zatrzymać się tylko na tych dwóch praktykach ale przygotować plan wdrożenia kolejnych praktyk takich jak np. Zarządzanie problemami, Zarządzanie poziomie świadczenia usług, Zarządzanie konfiguracją, Umożliwianie zmian. Dlaczego jest tak ważne aby rozwijać kolejne praktyki?

ITIL 4 mówi wyraźnie, że jedna praktyka nie jest w stanie zapewnić pełnego dostarczania wartości. Dopiero wykorzystanie wielu, powiązanych ze sobą praktyk w Strumieniach Wartości Usług, pozwala na dostarczanie wartości w postaci produktów i usług dla konsumentów.

Warto zgłębiać i poznawać praktyki ITIL 4, te które w danym momencie są dla nasz kluczowe i ważne. Opis wszystkich praktyk dostępny jest na portalu Peoplecert.org, zakładka My resources/Practitioner resources. Po zdaniu egzaminu ITIL 4 Foundation, każda osoba ma dostęp do tych zasobów na 12 miesięcy. Po tym okresie należy przedłużyć subskrypcję na kolejny okres. Oprócz opisu każdej z 34 praktyk są również dostępne praktyczne wskazówki, szablony dokumentów i produktów ITIL.

Zachęcam do korzystania z wiedzy o praktykach, ponieważ dzięki temu będzie można lepiej realizować swoje zadania i pracę, która wpływa na poziom wartości dostarczanej konsumentom oraz zadowolenie i doświadczenie klienta i użytkownika.

Ja ze swojej strony w kolejnych publikacjach będę przybliżał najważniejsze elementy kluczowych praktyk ITIL 4.

Napisz, które praktyki masz u Siebie wdrożone? Które planujesz wdrożyć w najbliższej przyszłości? Z jakimi największymi zagadnienia i problemami mierzysz się wdrażając lub korzystając z praktyk ITIL?

Artykuł Prosto o ITIL – Dlaczego Praktyki dostarczają wartość w SVS? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Jednym z komponentów Systemu Wartości Usług (SVS) jest Nadzór (Governance). Polskie tłumaczenie słowa Governance na Nadzór nie do końca oddaje jego angielskie znaczenie.

Po co Nadzór w modelu zarządzania usługami? Dlaczego jest ważny, w dostarczaniu wartości w postaci produktów i usług?

ITIL mówi, że Nadzór obejmu to jak organizacja jest kierowana i zarządzana. Ale co tak naprawdę rozumiecie słysząc słowo Governance?

Nadzór to zbiór zasad, reguł, polityk, które definiuje organizacja aby wyznaczyć dla siebie ramy działania i wyznaczyć kierunki, w którch organizacja ma podążać. Te zasady mają pomóc w realizacji wizji i misji organizacji, osiąganiu celów biznesowych, opracowaniu i realizacji strategii. Każda organizacja powinna mieć zbiór takich zasad.

Nie wystarczy jednak zdefiniować polityk czy reguł postępowania. Należy je następnie wdrożyć i uruchomić kontrole, które, będą zachęcały do przestrzegania tych zasad oraz pokazywały konsekwencje, jeżeli te reguły nie będą spełnione.

To dbanie o przestrzeganie obowiązujących zasad oznacza kolejny ważny element jakim jest Zgodność (Compliance).

Usługi nie są tworzone i dostarczane w próżni ale w określonym otoczeniu biznesowym, co oznacza, że należy pamiętać o zagrożeniach, które mogą spowodować, że nie będziemy mogli osiągnąć celów biznesowych albo ich czas osiągnięcia będzie dłuższy, niż zakładaliśmy. Te zagrożenia nazywamy Ryzykami (Risks) i aby je minimalizować musimy nimi zarządzać czyli cały czas identyfikować ryzyka, poddawać  analizie i opracowywać sposoby działania, jeżeli dane ryzyko się zmaterializuje.

W ten sposób zostały wskazane trzy kluczowe elementy nazywane GRC czyli Governance, Risks  i Compliance, które są ze sobą powiązane i wymagają stosowania razem a nie osobno.

Dlaczego Nadzór przyczynia się do dostarczania wartości i powinniśmy uwzględnić go w naszym modelu zarządzania usługami (SVS)?

Po pierwsze tworzenie, dostarczanie i wspieranie usług przez organizację dostawcy usług funkcjonuje w konkretnej organizacji i musi być spójne z zasadami i regułami, które w tej organizacji obowiązują. Nie zapomnij aby tworząc zasady, reguły i polityki związane z usługami, które dostarczasz, zadbać aby były one zgodne z firmowym Nadzorem.

Po drugie Governance w organizacji wyznacza cele biznesowe, strategiczne, z którymi muszą być zgodne działania podejmowane w ramach usług. Zaczynając od zarządzania portfelem usług, który pomaga określić priorytety dla inwestycji jakie organizacja powinna podejmować i podjąć decyzję, jak optymalnie wykorzystać ograniczone zasoby o dostawcy usług, a kończąc na wsparciu klienta w obsłudze incydentów.

Trzy główne zadania Nadzoru to:

1. Podejmowanie skutecznych decyzji przez organ zarządzający aby z sukcesem kierować firmą
2. Definiowanie i ustalanie polityk i ciągłe monitorowanie implementacji ich przez organ zarządzający
3. Ciągła ocena, kierowanie i monitorowanie różnych działań wykonywanych przez organizację, w tym dotyczących zarządzania usługami.

Nie można dostarczać usług w oderwaniu od zasad i reguł obowiązujących w organizacji, do której należy dostawca usług. Tylko znajomość tych zasad, konsekwentne ich stosowanie i przestrzeganie, zwiększa szanse dostawcy usług, że działania podejmowane przez niego, dotyczące wytwarzania, dostarczania i wspierania usług będą przynosić wartość a  dostarczone produkty i usługi pomogą zrealizować cele biznesowe konsumentów usług.

W jaki sposób dbasz aby uwzględnić Nadzór w stosowanym przez Ciebie Systemie Wartości Usług? Podziel się swoimi uwagami, wnioskami i doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – Governance, czy Nadzór jest potrzebny w SVS? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

ITIL 4 wprowadził nowy model zarządzania usługami, nazwał go System Wartości Usług (Service Value System – SVS).

Głównym celem modelu jest współtworzenie wartości przez dostawcę i korzystających z usług, poprzez dostarczanie produktów i usług.

Dlaczego system?

Bo na jego wejściu mamy wymagania, potrzeby, oczekiwania zgłaszane przez interesariuszy oraz szanse, możliwości, które się pojawiają. Na wyjściu mamy zawsze wartość, która jest subiektywna, czyli może być różnie postrzegana przez różnych zainteresowanych.

System Wartości Usług składa się z pięciu elementów (komponentów):

1. Podstawowe Zasady (Guiding principle), które są rekomendacjami, możliwymi do wykorzystania przez organizacje w każdych okolicznościach. Są one uniwersalne i do zastosowania w każdej organizacji. Podstawowe zasady wyznaczają kierunek działania, są jak drogowskaz, kiedy nie wiemy w którą stronę się udać.
2. Nadzór (Governance), definiujący w jaki sposób organizacja jest kierowana i zarządzana. Nadzór określa ramy działania w organizacjach, tworzy polityki, zasady, reguły, kontrole a następnie monitoruje czy te wytyczne są przestrzegane i stosowane zgodnie z ich przeznaczeniem.
3. Łańcuch Wartości Usług (Service Value Chain), to sześć działań: angażowanie, planowanie, doskonalenie, projektowanie i przekazywanie, uzyskanie i tworzenie oraz dostarczanie i wspieranie. Wykorzystywane są one do klasyfikacji i kategoryzacji kroków podczas tworzenia strumieni wartości usług. Strumienie Wartości Usługi opisują przepływ pracy w organizacji, która jest potrzebna aby dostarczyć wartość w postaci produktów i usług konsumentom.
4. Praktyki (Practice) określają jak jest wykonywana praca. Wszystkie aktywności, które wykonujemy w ramach zarządzania usługami, realizowane są za pomocą praktyk. Dlatego mamy ich 34 i możemy wykorzystać, w każdym obszarze działania związanym z zarządzaniem usługami. Praktyki to mięso i kwintesencja ITIL a ich różne kombinacje są wykorzystywane do realizacji kroków w strumieniach wartości usług.
5. Ciągłe Doskonalenie (Continous Improvement) pozwala usprawniać, polepszać, optymalizować wszystkie elementy Systemu Wartości Usług, w tym samo Ciągłe Doskonalenie. Zawsze możemy doskonalić po prostu wszystko, produkty aby miały mniej błędów, usługi aby działały lepiej z wykorzystaniem mniejszej ilości zasobów, działania czyli to jak wykonujemy swoją pracę aby była bardziej optymalna, efektywna i skuteczna. Na Ciągłe doskonalenie składa się: praktyka ciągłego doskonalenia, model ciągłego doskonalenia, opisany w praktyce i działanie doskonalenie z Łańcucha Wartości Usług.

Każda organizacja powinna opracować własny System Wartości Usług, dopasowany do swoich wymagań, oczekiwań i potrzeb oraz uszyty do specyfiki danej organizacji.

Wszystkie organizacje współpracujące ze sobą, które świadczą usługi i jednocześnie są odbiorcami usług powinny stworzyć modele zarządzania usług oparte na Systemie Wartości Usług. Dzięki temu będą mogły efektywniej i skuteczniej dostarczać wartość swoim konsumentom i interesariuszom oraz współpracować ze sobą.

Artykuł Prosto o ITIL – Po co System Wartości Usług w ITIL 4? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.