Znacie to uczucie? Wchodzicie na spotkanie zarządu. Po jednej stronie stołu siedzi „Biznes” – panowie w drogich garniturach i panie z tabletami, które liczą ROI szybciej niż wy wpisujecie hasło do roota. Po drugiej stronie siedzi „IT” – ludzie, którzy wiedzą, czym jest Kubernetes, ale boją się kontaktu wzrokowego.

Atmosfera gęstnieje.

Dyrektor Finansowy pyta: „Dlaczego wczoraj nie mogliśmy wystawiać faktur przez dwie godziny?! Ile na tym straciliśmy?”.

A szef infrastruktury, patrząc w buty, odpowiada: „Mieliśmy niespodziewany skok utylizacji CPU na klastrze bazodanowym spowodowany nieoptymalnym query i musieliśmy zrestartować serwis, żeby zwolnić locki”.

Cisza.

Dyrektor Finansowy słyszy: „Byliśmy zajęci psuciem rzeczy i w sumie to nie nasz problem, to wina query”.

Informatyk myśli: „Wyjaśniłem przecież dokładnie, o co chodzi, czepiają się”.

I tu, cały na biało (albo w smart casual), wchodzi on. Business Relationship Manager (BRM).

Mówi: „Mieliśmy zator w systemie, bo wpłynęło nietypowo dużo zamówień naraz. System się przytkał, ale już działa. Żeby to się nie powtórzyło przy Black Friday, musimy dokupić trochę mocy obliczeniowej. Kosztuje to tyle, co połowa tego, co wczoraj straciliśmy”.

Biznes kiwa głową: „Kupujcie”.

IT oddycha z ulgą: „Dostaniemy nowy sprzęt”.

O tym dzisiaj będzie. O tym, że BRM w ITIL 4 to nie jest kolejna nudna rola dla kogoś, kto nie umie kodować. To jest, moi drodzy, tłumacz symultaniczny z języka „nerd” na język „pieniądz”.

ITIL 4, czyli koniec z siedzeniem w piwnicy

Kiedyś IT było dostawcą usług. Jak elektrownia. Pstrykasz i ma być światło. Jak nie ma, to dzwonisz z awanturą. Ale ITIL 4 wywrócił to do góry nogami. Teraz nie jesteśmy „dostawcą”, jesteśmy „partnerem”. Mówimy o współtworzeniu wartości (Value Co-creation). Piękne hasło, prawda? Ale co ono znaczy w praktyce?

Znaczy tyle, że IT nie może już tylko „dowozić ticketów”. Musi rozumieć, po co ten biznes w ogóle istnieje. I tu wkracza BRM.

BRM to taki most nad przepaścią. Albo lepiej – terapeuta małżeński. Jego zadaniem jest sprawić, żeby te dwa światy, które z natury się nie rozumieją, zaczęły ze sobą rozmawiać, a nie tylko na siebie warczeć.

Dyplomata w strefie wojny, czyli zarządzanie oczekiwaniami

Największy błąd IT? Obiecywanie gruszek na wierzbie, żeby tylko „Biznes” dał im spokój.

– „Zrobicie nam tę aplikację na wczoraj?”

– „Yyy, no postaramy się”.

A potem jest płacz i zgrzytanie zębów, bo „postaramy się” dla biznesu znaczy „będzie gotowe”, a dla programisty „spróbuję, jak skończę kawę i trzy inne projekty”.

Kluczową kompetencją BRM-a jest Expectation Management, czyli brutalna szczerość ubrana w ładne słowa. BRM musi umieć powiedzieć „NIE”. Ale nie takie „nie, bo mi się nie chce”, tylko:

„Słuchajcie, możemy to zrobić na wczoraj, ale wtedy system X przestanie działać, a bezpieczeństwo będzie na poziomie hasła 'admin1′. Chcecie podjąć to ryzyko?”.

BRM to ten gość, który bierze wymagania biznesowe (często brzmiące jak list do Świętego Mikołaja) i zamienia je na specyfikację techniczną. A potem bierze specyfikację techniczną i tłumaczy biznesowi, dlaczego to tyle trwa i kosztuje. Bez niego IT robi to, co myśli, że jest potrzebne, a Biznes dostaje to, czego nie chciał.

Efekt Arbuza – zmora każdego CIO

Słyszeliście kiedyś o „Efekcie Arbuza” (Watermelon Effect)? To moje ulubione zjawisko w korporacjach, z którym BRM musi walczyć każdego dnia.

Wyobraźcie sobie taką sytuację: Mamy spotkanie przeglądowe SLA (Service Level Agreement). Wyświetlacie slajdy. Wszystko jest na ZIELONO.

• Dostępność serwera: 99,99% (Zielono!)
• Czas reakcji na zgłoszenie: < 15 min (Zielono!)
• Rozwiązanie incydentu: < 4h (Zielono!)

Jesteście z siebie dumni jak pawie. A po drugiej stronie stołu klient jest CZERWONY ze wściekłości. Jak to możliwe? Przecież SLA się zgadza!

Ano tak, że arbuz jest zielony na zewnątrz, a czerwony w środku.

Może i serwer działał przez 99,99% czasu, ale padł akurat w te 5 minut, kiedy Prezes robił najważniejszy przelew roku.

Może i czas reakcji był 10 minut, ale polegał na automatycznym mailu „Przyjęliśmy zgłoszenie”, po czym przez 4 godziny nikt nic nie zrobił, a Pani Krysia z księgowości nie mogła zamknąć miesiąca.

Statystyki są super, ale Experience (doświadczenie) użytkownika leży i kwiczy.

I tu rola BRM jest nieoceniona. To on nie patrzy tylko w Excela. On idzie do tej Pani Krysi, pije z nią kawę i pyta: „Słuchaj, jak ci się z nami pracuje?”. I wtedy dowiaduje się prawdy, której nie pokażą żadne systemy monitoringu. Dowiaduje się, że system co prawda działa, ale jest tak nieintuicyjny, że ludzie wolą liczyć na kalkulatorze.

BRM przebija tę zieloną skórkę arbuza i sprawdza, czy w środku nie ma krwistej miazgi.

Podsumowując: Po co ci ten BRM?

Możecie pomyśleć: „Eee tam, kolejne stanowisko dla kogoś, kto będzie chodził na lunche”. Błąd.

W nowoczesnym ITIL 4, gdzie technologia zmienia się szybciej niż nastroje nastolatka, potrzebujesz kogoś, kto trzyma rękę na pulsie relacji.

Bez BRM-a jesteście tylko „działem od komputerów”. Z dobrym BRM-em stajecie się strategicznym partnerem, bez którego firma nie może istnieć. BRM sprawia, że IT przestaje być kosztem, a zaczyna być inwestycją.

Więc jeśli jesteś informatykiem – znajdź swojego BRM-a i postaw mu piwo. On codziennie tłumaczy twoje „nie da się” na język, który sprawia, że nie zwalniają cię z pracy. A jeśli jesteś menedżerem i zastanawiasz się, dlaczego IT cię nie rozumie – może czas zainwestować w tłumacza?

Artykuł Most nad przepaścią: Jak BRM łączy „język IT” z „językiem biznesu” (i dlaczego to ratuje d#$&) pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

W pierwszej części o Zarządzanie relacjami biznesowymi omówiłem kluczowe definicje, elementy, PSF i KPI praktyki. W drugiej części przedstawię strumienie wartości i procesy, role i odpowiedzialności, informacje i technologie, zaangażowanie partnerów i dostawców oraz rozwój umiejętności dla praktyki zarządzania relacjami biznesowymi.

Strumienie wartości i procesy

Praktyka Zarządzania relacjami biznesowymi składa się z dwóch procesów:

• Zarządzanie wspólnym podejściem do relacji biznesowych.
• Zarządzanie podróżami relacji biznesowej.

Zarządzanie wspólnym podejściem do relacji biznesowych

Kluczowe dane wejściowe:

• Strategia organizacji
• Ocena kultury organizacji i wzorców zachowań relacyjnych
• Informacje o interesariuszach
• Portfel usług
• Inicjatywy udoskonalające

Kluczowe wyniki:

• Mapy interesariuszy
• Analiza kultury
• Wymagania strategiczne
• Zasady relacji biznesowych
• Modele relacji biznesowych
• Materiały dotyczące planowania, szkoleń i podnoszenia świadomości
• Raport z przeglądu relacji biznesowych
• Inicjatywy dotyczące poprawy

Rys 1. Proces Zarządzanie wspólnym podejściem do relacji biznesowych (źródło: publikacja ITIL 4 Business Relationship Management opracowana przez Peoplecert)

Działania procesu Zarządzanie wspólnym podejściem do relacji biznesowych:

• Przeanalizuj kulturę, strategię i interesariuszy organizacji. Liderzy dostawcy usług, analizują strategie biznesowe i IT organizacji, kulturę organizacyjną i sposób, w jaki wspierają strategię. Liderzy analizują również pozycjonowanie dostawcy usług względem biznesu i kluczowych interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Powstałe raporty analityczne i mapy interesariuszy są omawiane z szerszym kierownictwem w celu potwierdzenia wyników i zwiększenia świadomości inicjatywy.
• Opracuj i uzgodnij kluczowe zasady relacji biznesowych. Liderzy i menedżerowie dostawcy usług, wspólnie z liderami biznesowymi i menedżerami, opracowują i uzgadniają kluczowe zasady relacji biznesowych dla organizacji. Zasady te definiują kluczowe cechy relacji z kluczowymi grupami interesariuszy biznesowych.
• Opracuj i uzgodnij modele relacji biznesowych dla kluczowych grup interesariuszy. Dla każdej kluczowej grupy interesariuszy opracowywany jest model relacji i uzgadniany przez menedżerów ds. relacji biznesowych dostawcy usług. Przykłady grup interesariuszy, dla których można opracować model relacji biznesowych, obejmują sponsorów, klientów, użytkowników wewnętrznych i użytkowników zewnętrznych.
• Osadź modele relacji biznesowych w strumieniach wartości usług. Uzgodnione zasady i modele są komunikowane i omawiane w całej organizacji. W zależności od używanego modelu, może to być zrobione jako formalne szkolenie (dla relacji z klientami zewnętrznymi i użytkownikami) lub wplecione w szersze programy świadomości kulturowej i rozwoju (aby zapewnić, że zasady BRM są przyjmowane w całej organizacji).
• Przejrzyj i dostosuj podejście i modele relacji biznesowych. Menedżerowie ds. relacji biznesowych monitorują i sprawdzają przyjęcie i skuteczność uzgodnionych zasad i modeli relacji. Odbywa się to na podstawie zdarzenia (incydentów, konfliktów lub kryzysów w relacjach) i interwału (zwykle rocznego). Uzyskane ustalenia i inicjatywy są wykorzystywane jako dane wejściowe do ciągłego doskonalenia.

Zarządzanie podróżami relacji biznesowej

Kluczowe dane wejściowe:

• Zasady i modele relacji biznesowych
• Materiały szkoleniowe i informacyjne
• Role i obowiązki
• Komunikacja z interesariuszami

Kluczowe wyniki:

• Wyciągnięte wnioski, inicjatywy poprawy
• Zapisy relacji według modelu

Rys 2. Proces Zarządzanie podróżami relacji biznesowych (źródło: publikacja ITIL 4 Business Relationship Management opracowana przez Peoplecert)

Działania procesu Zarządzanie podróżami relacji biznesowych:

• Identyfikuj interesariuszy i model relacji. Agent ds. relacji biznesowych (na przykład partner biznesowy, account manager lub service manager) kontaktuje się lub jest kontaktowany przez przedstawiciela obecnego lub potencjalnego klienta. Agent ds. relacji lub relationship manager ocenia klienta i identyfikuje interesariuszy oraz odpowiedni model relacji.
• Zweryfikuj i dostosuj model relacji do sytuacji. Menedżer ds. relacji biznesowych potwierdza lub wyznacza agenta ds. relacji na potrzeby podróży oraz potwierdza lub dostosowuje model relacji.
• Postępuj zgodnie z modelem relacji biznesowej. Wyznaczeni agenci ds. relacji biznesowych postępują zgodnie z modelem relacji w interakcjach z interesariuszami biznesowymi i pomagają innym członkom organizacji w komunikacji z biznesem.
• Zarządzaj wyjątkami. W przypadku wystąpienia konfliktów lub gdy model relacji okazuje się nieskuteczny, agent. relacji biznesowych oraz menedżer relacji biznesowych pomagają rozwiązać problem i, w razie potrzeby, sugerują aktualizację modelu relacji biznesowych.
• Przejrzyj relację. Członkowie zespołu zaangażowani w relacje z biznesem, agenci relacji i menedżerowie relacji biznesowych okresowo dokonują przeglądu relacji po zmianach i ważnych wydarzeniach, a także w przypadku zakończenia relacji.

Organizacje i ludzie

W praktyce występują dwie kluczowe role:

• Menedżer relacji biznesowych
• Agent relacji biznesowych

Menedżer relacji biznesowych jest odpowiedzialny za:

• Opracowywanie i utrzymywanie modeli relacji biznesowych
• Komunikowanie się, szkolenie i wspieranie agentów relacji biznesowych
• Przeglądanie relacji biznesowych
• Koordynowanie podróży relacji biznesowych
• Zarządzanie wyjątkami w podróżach relacji biznesowych.

Rolę menedżera relacji biznesowych może pełnić menedżer ds. produktów lub usług, lider IT (w mniejszych organizacjach może to być nawet CIO lub menedżer IT), partner biznesowy ds. IT lub menedżer ds. kont, lub może to być dedykowane stanowisko.

Agent relacji biznesowych jest odpowiedzialny za:

• Utrzymywanie zdrowych relacji z interesariuszami biznesowymi
• Przestrzeganie uzgodnionego modelu relacji biznesowych
• Koordynowanie bieżących interakcji między interesariuszami biznesowymi a członkami organizacji (na przykład agent obsługi klienta lub account menedżer może koordynować interakcje użytkowników lub klientów z innymi członkami i zespołami dostawcy usług za pośrednictwem strumienia wartości usług)
• Uczestnictwo w zarządzaniu wyjątkami od modeli relacji biznesowych
• Uczestnictwo w przeglądach relacji biznesowych.

Rola ta raczej nie będzie pełniona przez dedykowaną osobę; raczej będzie ona realizowana przez jedną z innych ról zaangażowanych w podróż obsługi interesariusza biznesowego.

Na przykład użytkownicy mogą wchodzić w interakcje z agentami pomocy technicznej, specjalistami ds. wsparcia technicznego lub inżynierami terenowymi, którzy są agentami relacji biznesowych w ścieżce użytkownika. Podobnie klienci prawdopodobnie będą wchodzić w interakcje z właścicielami i menedżerami produktów lub usług, account menedżerami lub partnerami biznesowymi, liderami IT, takimi jak CIO, lub analitykami biznesowymi.

Informacje i technologie

Korzyści wynikające z automatyzacji BRM.

Partnerzy i dostawcy

• Dostarczanie oprogramowania. Większość oprogramowania używanego do BRM jest współdzielona z innymi praktykami. Jednak niektóre narzędzia, takie jak narzędzia do przechwytywania i analizy doświadczeń oraz narzędzia ankietowe, mogą być nabywane i wykorzystywane wyłącznie do działań BRM. W takim przypadku menedżerowie relacji biznesowych powinni określić wymagania i współpracować z innymi zespołami i praktykami dostawcy usług, aby zapewnić, że wymagane narzędzia zostaną zakupione, wdrożone i wykorzystane w optymalny sposób.
• Wykonywanie działań BRM. Niektóre działania BRM mogą być w dużej mierze lub całkowicie wykonywane przez wyspecjalizowanego dostawcę. Są to zazwyczaj ankiety, pomiary satysfakcji i analizy. Zaangażowanie wyspecjalizowanego dostawcy pomaga zapewnić niezależną ocenę relacji biznesowych i zoptymalizować wykorzystanie zasobów dostawcy usług. Menedżerowie relacji biznesowych powinni upewnić się, że metody używane i raporty dostarczane przez dostawcę są istotne i spełniają uzgodnione podejście BRM. Ważne jest również, aby upewnić się, że dostęp dostawcy do danych organizacji jest zatwierdzony przez organizację i spełnia jej zasady bezpieczeństwa informacji.
• Konsultacje i doradztwo. Specjalistyczni dostawcy, którzy rozwinęli wiedzę specjalistyczną w zakresie zarządzania relacjami i zarządzania doświadczeniem, mogą pomóc w ustanowieniu i rozwijaniu praktyk, przyjęciu metod i technik (takich jak Gemba walk i VoC) oraz początkowym opracowaniu modeli relacji biznesowych. Podobnie jak w przypadku integracji usług, BRM nie może być całkowicie delegowane zewnętrznemu konsultantowi. Relacje między firmą a wewnętrznymi dostawcami usług muszą być zarządzane przez te dwie strony, a strony zewnętrzne jedynie pomagają i doradzają.

Podsumowanie najważniejszych zagadnień

• BRM służy jako „pomost” lub „tłumacz” między biznesem a IT i pomaga obu stronom ściślej współpracować, aż do momentu, w którym nie potrzebują już pomostu ani tłumacza. Ta konwergencja biznesu i IT jest kluczową cechą transformacji cyfrowej, co sprawia, że ​​BRM jest ważnym czynnikiem umożliwiającym tę transformację.
• BRM koncentruje się na relacjach z różnymi interesariuszami biznesowymi, zazwyczaj ze sponsorami, klientami i kluczowymi użytkownikami usług IT.
• Działania BRM powinny być zintegrowane z strumieniami wartości usług dostawcy usług, zapewniając płynne i efektywne podróże interesariuszy. BRM nie powinno być rozwijane w izolacji ani skupiać się wyłącznie na początkowym zaangażowaniu klientów.
• Istnieją dwie kluczowe role, które wykonują działania BRM: menedżerowie relacji biznesowych i agenci relacji biznesowych. Chociaż rola menedżera BRM może być dedykowanym stanowiskiem w organizacji, rola agenta jest zawsze połączona z innymi rolami w strumieniach wartości usług. Każdy członek dostawcy usług, który wchodzi w interakcję z interesariuszami biznesowymi, działa jako agent relacji i powinien przestrzegać uzgodnionych modeli relacji biznesowych.
• Modele relacji biznesowych definiują zasady interakcji z interesariuszami biznesowymi w kontekście ich podróży i strumieni wartości usług.
• Praktyka BRM dostawcy usług może i powinna skorzystać z automatyzacji. Istnieje wiele narzędzi programowych, które mogą być pomocne w BRM.
• Praktyka BRM często polega na partnerach i dostawcach dostawcy usług. Obejmuje to członków trzecich stron trzecich działających jako agenci relacji biznesowych w imieniu dostawcy usług, a także może obejmować delegowanie innych obowiązków związanych z BRM. Wymaga to starannego rozważenia zaangażowania stron trzecich i wpływu na relacje biznesowe. Własność relacji nigdy nie powinna być delegowana.
• Rozwój możliwości BRM powinien być częścią inicjatyw ciągłego doskonalenia dostawcy usług. Docelowy poziom możliwości BRM powinien być dostosowany do rodzaju relacji usługowej między firmą a dostawcą usług informatycznych; Zależy to również od skali i złożoności organizacji oraz od celów dotyczących skuteczności, wydajności, produktywności i zgodności BRM.

Artykuł Prosto o ITIL – Zarządzanie Relacjami Biznesowymi – część 2 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.