W dzisiejszym dynamicznym świecie biznesu, technologia nie jest już tylko narzędziem wspierającym operacje. Stała się integralnym elementem strategii, a dział IT z dostawcy usług technicznych przekształca się w strategicznego partnera biznesowego. Aby w pełni wykorzystać ten potencjał, kluczowe staje się System Wartości Usług (Service Value System – SVS), koncepcja, która zyskała na znaczeniu w ramach ITIL 4. Mimo że SVS stanowi rdzeń ITIL 4, jego praktyczne zastosowanie bywa często niedoceniane lub pomijane. W tym artykule przyjrzymy się, jak organizacje mogą skutecznie mierzyć i optymalizować wartość, jaką usługi IT dostarczają biznesowi, wykraczając poza tradycyjne mierniki techniczne.

Czym jest Service Value System (SVS) ITIL 4?

SVS to kompleksowy model zarządzania usługami ITIL 4, który opisuje, w jaki sposób wszystkie komponenty i działania organizacji współpracują ze sobą w celu współtworzenia wartości. SVS składa się z pięciu kluczowych elementów:

• Zasady przewodnie ITIL (ITIL Guiding Principles): To rekomendacje, które pomagają organizacjom podejmować decyzje i działania w każdej sytuacji, zapewniając elastyczność i dopasowanie do kontekstu. Przykłady to „Skup się na wartości”, „Zacznij od miejsca, w którym jesteś” czy „Współpracuj i promuj widoczność”.
• Nadzór (Governance): Odnosi się do mechanizmów, które zapewniają zgodność działania organizacji z jej celami strategicznymi i politykami. Obejmuje to ustalanie kierunków, podejmowanie decyzji i nadzór nad ich realizacją.
• Łańcuch Wartości Usług (Service Value Chain – SVC): To zestaw połączonych ze sobą działań, które organizacja wykonuje w celu dostarczania produktów i usług. Składa się z sześciu głównych działań: Planowanie, Doskonalenie, Angażowanie, Projektowanie i Przekazywanie, Uzyskiwanie/Tworzenie oraz Dostarczanie i Wspieranie.
• Praktyki ITIL (ITIL Practices): To zbiory organizacyjnych zasobów zaprojektowanych do wykonania określonej pracy lub osiągnięcia określonego celu. Obejmują one praktyki zarządzania ogólnego, zarządzania usługami i zarządzania technicznego.
• Ciągłe doskonalenie (Continual Improvement): To powtarzalny proces, który ma na celu ulepszanie produktów, usług i praktyk na wszystkich poziomach organizacji. Jest on kluczowy dla adaptacji i reagowania na zmieniające się potrzeby biznesowe.

Zrozumienie tych komponentów jest fundamentalne dla budowania efektywnego SVS. Chodzi o to, aby wszystkie te elementy współgrały ze sobą, tworząc spójny system, który nie tylko dostarcza usługi, ale przede wszystkim generuje mierzalną wartość dla biznesu.

Strumienie Wartości i Mapowanie Wartości: Klucz do zrozumienia przepływów

Jednym z najważniejszych elementów SVS, który pomaga przełożyć technologię na realne korzyści biznesowe, są strumienie wartości (value streams). Strumień wartości to sekwencja kroków, które organizacja podejmuje w celu stworzenia i dostarczenia wartości dla klienta. W kontekście IT, może to być np. strumień wartości związany z wdrożeniem nowej aplikacji, obsługą zgłoszeń serwisowych czy zarządzaniem incydentami.

Mapowanie wartości (value stream mapping) to technika wizualizacji tych strumieni, która pozwala zidentyfikować wszystkie działania – zarówno te dodające wartość, jak i te, które jej nie dodają (marnotrawstwo). Poprzez mapowanie, organizacje mogą:

• Zrozumieć obecny stan: Jak usługi IT są dostarczane, jakie są etapy, kto jest zaangażowany.
• Zidentyfikować wąskie gardła i marnotrawstwo: Miejsca, w których procesy spowalniają, generują niepotrzebne koszty lub nie dostarczają oczekiwanej wartości.
• Zaprojektować stan przyszły: Jak procesy mogą być zoptymalizowane, aby szybciej i efektywniej dostarczać wartość.

Przykładowo, mapując strumień wartości dla obsługi zgłoszenia, możemy odkryć, że zbyt wiele etapów wymaga manualnej akceptacji, co wydłuża czas rozwiązania i frustruje użytkowników. Dzięki mapowaniu możemy zidentyfikować te punkty i zaproponować automatyzację lub uproszczenie procesów, co bezpośrednio przekłada się na lepsze doświadczenia klientów i większą efektywność operacyjną.

Jak mierzyć wartość w ITSM i poza nim?

Tradycyjne mierniki techniczne, takie jak uptime serwera czy liczba rozwiązanych incydentów, są ważne, ale nie pokazują pełnego obrazu wartości biznesowej. Aby mierzyć wartość z perspektywy biznesowej, musimy wyjść poza te metryki i skupić się na tym, jak usługi IT wpływają na cele strategiczne organizacji.

W kontekście Zarządzania Usługami (Service Management) i systemów takich jak ITSM), mierzenie wartości powinno obejmować:

• Wskaźniki sukcesu biznesowego: Czy usługa IT przyczynia się do zwiększenia przychodów, zmniejszenia kosztów, poprawy zadowolenia klientów, skrócenia czasu wprowadzenia produktu na rynek?
• Wskaźniki doświadczeń użytkowników (UX): Jak użytkownicy oceniają łatwość korzystania z usługi, jej dostępność i wsparcie? Ankiety satysfakcji, Net Promoter Score (NPS) czy Customer Effort Score (CES) są tu kluczowe.
• Wskaźniki efektywności operacyjnej: Czas rozwiązania zgłoszeń, liczba błędów, stopień automatyzacji – ale zawsze w kontekście ich wpływu na biznes. Czy szybsze rozwiązanie problemu klienta przekłada się na jego lojalność lub zmniejszenie ryzyka?
• Wskaźniki ryzyka biznesowego: Jak usługa IT minimalizuje ryzyka związane z bezpieczeństwem danych, zgodnością z regulacjami czy ciągłością działania?

Kluczem jest przełożenie tych technicznych wskaźników na język biznesu. Zamiast mówić o 99,9% uptime’u, mówmy o tym, że dzięki wysokiej dostępności systemu sprzedażowego firma uniknęła strat w wysokości X zł w danym kwartale.

Raportowanie z Perspektywy Biznesowej: Komunikacja wartości

Raportowanie z perspektywy biznesowej to nie tylko prezentowanie danych, ale przede wszystkim opowiadanie historii o tym, jak IT wspiera realizację celów strategicznych. Zamiast zasypywać zarząd technicaliami, należy przedstawiać informacje, które są dla nich istotne:

• Skup się na wynikach, nie na działaniach: Zamiast listy zadań wykonanych przez IT, pokaż efekty tych działań w kontekście biznesowym.
• Używaj języka biznesowego: Unikaj żargonu technicznego. Mów o ROI (zwrocie z inwestycji), obniżaniu kosztów, zwiększaniu efektywności, zadowoleniu klienta.
• Wizualizuj dane: Wykresy, infografiki i dashboardy są znacznie bardziej efektywne niż tabele z liczbami. Pokaż trendy, porównania i kluczowe wskaźniki.
• Powiąż wskaźniki IT z celami biznesowymi: Jasno pokaż, jak konkretne osiągnięcia IT przyczyniają się do realizacji celów firmy. Na przykład, wdrożenie nowego systemu CRM przyczyniło się do wzrostu sprzedaży o 15% dzięki lepszej obsłudze klienta.
• Raportuj regularnie i transparentnie: Niech raportowanie wartości stanie się stałym elementem komunikacji między IT a biznesem.

Przykładem może być dashboard, który pokazuje nie tylko liczbę zgłoszeń, ale również wpływ czasu ich rozwiązania na wskaźniki zadowolenia klienta i utrzymania klienta. Innym przykładem może być raportowanie o oszczędnościach wygenerowanych przez automatyzację procesów IT, przekładające się na konkretne sumy pieniędzy.

Dlaczego SVS jest tak aktualny?

W erze cyfrowej transformacji, gdzie technologia jest motorem innowacji i konkurencyjności, skuteczne zarządzanie wartością usług staje się nieodzowne. Organizacje, które potrafią jasno pokazać, jak IT przekłada się na realne korzyści biznesowe, zyskują przewagę. IT przestaje być postrzegane jako centrum kosztów, a staje się motorem wzrostu i innowacji.

ITIL 4, z silnym naciskiem na SVS, dostarcza ramy do osiągnięcia tego celu. Pozwala organizacjom myśleć strategicznie o IT, optymalizować strumienie wartości, mierzyć rzeczywisty wpływ technologii na biznes i efektywnie komunikować tę wartość. To inwestycja, która zwraca się poprzez większą satysfakcję klienta, lepszą efektywność operacyjną i zwiększoną konkurencyjność na rynku.

Wdrażając zasady SVS, organizacje mogą nie tylko przetrwać w szybko zmieniającym się świecie, ale także prosperować, budując silne fundamenty dla przyszłego rozwoju. Mówimy tu nie tylko o zarządzaniu technologią, ale o zarządzaniu wartością, którą technologia może przynieść.

Artykuł System Wartości Usług (SVS) ITIL 4: Jak przekładać technologie na realne korzyści biznesowe? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Praktyk w ITIL 4 jest 34, co nie oznacza, że trzeba z wszystkich korzystać. W czwartej części opiszę jakie praktyki wspierają zarządzanie poziomem świadczenia usług (SLM) oraz umowę na poziom świadczenia usług (SLA). Praktyki te są bardzo ważne aby spełnić wymagania SLA, które są uzgodnione pomiędzy dostawcą usług a klientem.

Zarządzanie dostępnością usług

Dostępność usługi to jeden najczęściej występujących parametrów, miar, metryk, który definiowany jest w SLA. Jest on też kluczowy z punktu widzenia użytkownika, który chce mieć gwarancję, że będzie mógł korzystać z usługi a jeżeli nawet będą jakieś niedostępności usługi to będą one krótkie i działanie usługi zostanie jak najszybciej przywrócone.

Celem praktyki zarządzania dostępnością usług jest zapewnienie, że usługi dostarczają uzgodniony poziom dostępności, który spełnia potrzeby klientów i użytkowników.

Ważne jest aby dostępność usług była mierzona właśnie z perspektywy użytkownika (end to end) a nie dostawcy usług.

Samą dostępność usługi możemy wyrażać w różny sposób: procentowo, czasowo, ilościowo. Najczęściej występujące miary to MTBF (Mean Time Between Failers), czyli średni czas pomiędzy awariami, mierzy jak często usługa ulega awarii. Inna miarą jest MTRS (Mean Time to Restore Service), czyli średni czas przywrócenia usługi do działania, mierzy jak szybko usługa jest naprawiana po awarii.

Czas dostępności lub niedostępności usługi liczmy w oknie świadczenia usługi, czyli wtedy kiedy dostawca zobowiązał się, że użytkownicy będą mogli korzystać z usługi.

Dostępność usługi zależy od wielu czynników, między innymi od architektury, dlatego wymagania związane z dostępnością powinny być definiowane na etapie projektowania i tworzenia usługi, aby była możliwość ich spełnienia.

Zarządzanie potencjałem wykonawczym i wydajnością

Drugą po dostępności, najczęściej występująca metryką definiowaną dla usług jest wydajność. Może być ona wyrażana w formie różnych miar: czas odpowiedzi na czynność wykonaną przez użytkownika (w sekundach), ilość operacji wykonywanych w jednostce czasu, czas przetwarzania określonej ilości transakcji.

Celem praktyki zarządzania potencjałem wykonawczym i wydajnością jest zapewnienie, że usługa osiąga uzgodnioną i oczekiwaną wydajność i spełnia aktualne i przyszłe wymagania w sposób efektywny kosztowo.

Zdefiniowanie wydajności wymaga określenia warunków brzegowych, nazywanych wolumetrią usługi. Chodzi o określenie jakie są graniczne wartości ilości zapytań, transakcji, operacji, przy których musza być spełnione wymagania wydajnościowe, np. dotyczące czasu odpowiedzi. Żaden system informatyczny nie jest z gumy i ma określoną przepustowość, która musi być zdefiniowana aby dostawca usług mógł świadomie przyjąć zobowiązania od klientów i użytkowników. Parametry wydajnościowe usługi powinny zostać zweryfikowane przed jej uruchomienie, poprzez przeprowadzenie testów wydajnościowych.

Drugim kluczowym elementem w tej praktyce, bardzo mocno powiązanym z wydajnością jest potencjał wykonawcy (capacity), który pozwala na zaplanowanie jakie zasoby infrastrukturalne są potrzebne aby spełnić wymagania wydajnościowe. Ile serwerów, ile CPU w serwerach, ile pamięci RAM, ile zasobów dyskowych HDD, ile operacji wejścia/wyjścia IO? Bez analizy potrzebnych zasobów infrastruktury, zaplanowania zapotrzebowania na zasoby infrastruktury i monitorowania wykorzystania zasobów, nie jest możliwe świadczenie usług na wymaganych poziomie wydajności i niezawodności.

Zarządzanie ciągłością działania usług

Celem praktyki zarządzania ciągłością działania usług jest zapewnienie, że dostępność i wydajność usługi są utrzymywane na wystarczającym poziomie w przypadku katastrofy. Praktyka ta zapewnia ramy do budowania odporności organizacji z możliwością wytworzenia skutecznej odpowiedzi, która chroni interesy kluczowych interesariuszy oraz reputację organizacji, markę i działania tworzące wartość.

Kolejna praktyka, która jest potrzebna aby zapewnić dostępność i wydajność usług. Metryki związane z ciągłością działania zawarte są również w umowie SLA. Co robić w przypadku wystąpienia katastrofy, np. takiej jak pożar, powódź, trzęsienie ziemi, atak terrorystyczny itp.? W tym pomaga nam właśnie ta praktyka.

Jaka jest definicja katastrofy? Nagłe, nieplanowane zdarzenie powodujące duże szkody lub poważne straty w organizacji. Aby zostać sklasyfikowanym jako katastrofa, zdarzenie musi spełniać określone kryteria wpływu na działalność, które są wstępnie zdefiniowane przez organizację

W ramach praktyki wykonujemy analizę ryzyka i określamy, które usługi są krytyczne z punktu widzenia działania biznesu. Co się stanie, jeżeli te usługi przestaną działać? Czy mogą nie działać kilka godzina, kilka dni? Jakie przyjąć rozwiązania aby w przypadku zmaterializowania się takiego zagrożenia, zachować ciągłość działania biznesu?

Ktoś powie, przecież takie sytuacje nie występują często i jest małe prawdopodobieństwo, że nas będą dotyczyć. Czy aby na pewno?

W 2021 roku spłonęła część serwerowni w data center OVH, jednego z dostawców usług internetowych, również dla polskich klientów. Kto nie miał planu odzyskiwania po katastrofie (Disaster Recovery Plan), ten poniósł znaczne straty związane z niedostępnością usług, nawet przez kilka dni.

Oczywiście nie można zabezpieczyć się przed wszystkimi zagrożeniami ale można zminimalizować ryzyko negatywnych skutków w przypadku ich wystąpienia.

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji

Chyba nie trzeba nikogo przekonywać, że bezpieczeństwo informacji w każdej organizacji jest bardzo ważne. Szczególnie obecnie gdy mamy zwiększoną ilość różnych ataków w obszarze bezpieczeństwa, ważne jest aby świadomie i profesjonalnie podejść do tych zagadnień.

Celem praktyki zarządzania bezpieczeństwem informacji jest ochrona informacji potrzebnych organizacji do prowadzenia działalności. Obejmuje to zrozumienie i zarządzanie ryzykiem poufności, integralności i dostępności informacji, a także innych aspektów bezpieczeństwa informacji, takich jak uwierzytelnianie i niezaprzeczalność.

Praktyka zarządzania bezpieczeństwem informacji jest ściśle powiązana z praktykami zarządzania dostępnością oraz potencjałem wykonawczym i wydajnością, co oznacza, że pewne aspekty tych praktyk powinny być wdrażane w tym samym czasie. Nie da się zapewnić dostępności usługi, pomijając kwestie bezpieczeństwa informacji, które bezpośrednio wpływa na dostępność informacji gromadzonych i zarządzanych w ramach usługi.

Wdrożenie praktyki zarządzania bezpieczeństwem informacji chroni operacyjne działanie organizacji i utrzymanie klientów, zabezpiecza technologie i dane kluczowe do prowadzenia działalności biznesowej, ochrania organizację przed utratą reputacji i skutkami finansowymi, jasno pokazuje zagrożenia i podatności dotyczące bezpieczeństwa informacji, optymalizuje i określa priorytety dotyczące ochrony informacji.

Przedstawione praktyki są kluczowe aby świadczyć usługi na wymaganym przez klienta poziomie. W mojej ocenie praktyki zarządzanie ciągłością działania usług i bezpieczeństwem informacji są częściej wykorzystywane przez organizacje, podczas gdy zarządzani dostępnością oraz potencjałem wykonawczym i wydajnością, nie jest odpowiednio traktowane. Trochę to zaskakujące patrząc jak kluczowym elementem świadczenia usług jest ich dostępność.

Jak to wygląda w przypadku Twojej organizacji? Podziel się Swoim doświadczeniem.

Artykuł Prosto o ITIL – Od czego zacząć wdrażać ITIL? – część 4 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

W poprzednich artykułach opisywałem strumienie wartości „Jak utworzyć nową usługę” i „Jak przywrócić usługę do działania”. Żeby strumień wartości był efektywny, skuteczny i dostarczał wartości, musimy mierzyć jego parametry i podejmować działania aby te wartości były jak najlepiej dopasowane do danego strumienia. Jakie to parametry?

1.  Czas cyklu (Cycle time)

Czas cyklu określa ile czasu jest wykonywana określona jednostka pracy, zadanie, przekształcając dane wejściowe w wyniki. Jest to czas, który faktycznie poświęcamy na realizację zadania. Przykładowo, jeżeli service desk rozwiązuje incydent zgłoszony przez użytkownika w ciągu 30 minut, to oznacza że czas cyklu wynosił 30 minut.

Jeżeli to możliwe, to optymalizujemy i skracamy czas cyklu, dzięki temu możemy skrócić czas realizacji strumienia wartości.

2.  Kolejka (Queue)

Kolejka wskazuje na ilość jednostek pracy, zadań, działań, które oczekują na wykonanie. Im krótsza kolejka tym lepiej. Na długość kolejki może mieć wpływ sposób jej obsługi, rozładowania. Dlatego zalecane jest aby zadania z kolejki były pobierane (pull), wtedy gdy wykonujący zadanie, pracę zakończył wykonywanie poprzedniego zadania. Wydłużać kolejkę może podejście wypychania zadań z kolejki (push), bez weryfikacji czy poprzednie zadanie zostało już zakończone.

W kolejce mogą oczekiwać zgłoszenia, które trafiają do service desku, zanim zostaną obsłużone przez pierwszą lub kolejne linie wsparcia.

3.  Czas oczekiwania (Wait time)

Czas oczekiwania jest ściśle powiązany z kolejką i określa ile czasu dana jednostka pracy, zadanie czeka, zanim zostanie pobrana do realizacji. Parametr ten może w znaczący sposób wydłużać czas jaki jest potrzebny do przejścia danej pracy przez cały strumień wartości. Na skracaniu czasu oczekiwania można uzyskać największe optymalizacje w strumieniu wartości.

Czasem oczekiwania może być czas od przekazania zgłoszenia od użytkownika do service desk do potwierdzenia użytkownikowi przyjęcia zgłoszenia.

4.  Czas realizacji (Lead time)

Czas realizacji to suma czasu cyklu i czasu oczekiwania. Jest to całkowity czas jaki jest potrzebny do ukończenia jednostki pracy od momentu kiedy znalazła się w kolejce do czasu zakończenia zadania.

Czasem realizacji może być czas od przekazania zgłoszenia (incydentu) od użytkownika do service desk do rozwiązania incydentu przez service desk.

5.  Praca w toku (Work-in-Progress, WiP)

Praca w toku to ilość jednostek pracy, które zostały rozpoczęte ale nie zostały jeszcze zakończone. Dążymy do minimalizowania pracy w toku, tak aby nie zaczynać nowych zadań, jeżeli nie zakończyliśmy już rozpoczętych. Minimalizacja pracy w toku, jest to jeden z głównych celów optymalizacji działania strumienia wartości.

Ilość zgłoszeń otwartych w service desk, określa nam pracę w toku.

6.  Przepustowość (Throughput)

Przepustowość to ilość jednostek pracy, które mogą być wykonane w określonym przedziale czasu, np. 8 godzin.  Jest to zdolność strumienia wartości do przetwarzania określonej ilości zadań/pracy, wskazując na jego wydajność i potencjał.

Ilość zgłoszeń jakie service desk może obsłużyć w ciągu dnia roboczego wyznacza nam przepustowość danego strumienia wartości.

Wszystkie opisane parametry strumienia wartości należy na bieżąco mierzyć i monitorować dla wszystkich strumieni wartości w organizacji, aby mieć wiedzę jak one działają i podejmować aktywności gdy występują problemy z przepływem pracy.

Takim przykładem mogą być wąskie gardła (bottleneck) w strumieniu wartości, które objawiają się piętrzeniem, zatorami  w wykonywaniu zadań w kroku strumienia wartości, podczas gdy w innych, dalszych krokach pracy jest niewiele. Usunięcie wąskiego gardła w jednym roku, może skutkować, że pojawi się ono w kolejnym, dlatego trzeba usuwać wąskie gardła aż do końca strumienia wartości i optymalizować cały strumień a nie tylko jeden krok.

Jakie parametry strumienia wartości mierzysz i monitorujesz?

Artykuł Prosto o ITIL – Jak mierzyć strumień wartości? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

W poprzednim artykule opisywałem jak utworzyć nową usługę za pomocą strumienia wartości usług. Drugim najczęściej występującym w organizacjach strumieniem wartości jest „Przywrócenie usługi do działania”. O kluczowych elementach strumienia wartości usług możesz zapoznać się w artykule „Prosto o ITIL – Jak Strumienie Wartości Usług dostarczają wartość?”

Dostawca usług świadczy swoje usługi konsumentom i zapewnia wsparcie użytkownikom w przypadku gdy usługa przestanie funkcjonować, musi ją jak najszybciej przywrócić do działania. Zapewnia mu to dobrze opracowany i wdrożony strumień wartości.

Składa się on z następujących elementów.

1. Wejścia strumienia

Wejściem do strumienia wartości usług jest potrzeba przywrócenia wartości, jaką jest prawidłowo działająca usługa. Wymagania te mogą pochodzić od:

• Użytkowników, którzy nie mogą korzystać z produktu lub usługi działającej na produkcji. Ta utrata produktywności prowadzi do utraty wartości.
• Monitoringu, prowadzonego przez dostawcę usług, w celu wykrywania zdarzeń, które wpływają na niedziałanie lub niepoprawne działanie usługi. Te proaktywne działania pozwalają rozwiązywać incydenty, zanim zostaną zgłoszone przez użytkowników. W takim przypadku można powiadomić użytkowników o podjętych działaniach.

2. Kroki strumienia

Krok 1 – Potwierdź i zarejestruj zapytanie od użytkownika

1. Działanie łańcucha wartości usług – Angażowanie
2. Opis  – Zaangażowanie klienta lub użytkownika w celu zebrania jak najwięcej informacji o zgłoszeniu i zarejestrowaniu go przez Service Desk. Na tym etapie nie jest jeszcze wiadomo czy mamy do czynienia z incydentem, problemem, wnioskiem o usługę czy zmianą.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie katalogiem usług
   2. Service Desk

Krok 2 – Zaklasyfikuj zapytanie jako incydent i podejmij próbę jego rozwiązania

1. Działanie łańcucha wartości usług – Dostarczanie i wspieranie
2. Opis  – Agent Service Desk, na podstawie zarejestrowanych informacji, klasyfikuje zapytanie od użytkownika jako incydent i podejmuje próbę jego rozwiązania. W tym celu korzysta z Bazy Wiedzy, w której wyszukuje gotowe rozwiązanie dla zgłoszonego incydentu.
   Jeżeli rozwiązanie przywraca usługę do działania kończy się strumień wartości, ponieważ odzyskaliśmy wartość.
   Jeżeli Agent SD nie znajduje rozwiązania w bazie wiedzy, eskaluje (przekazuje) incydent do obsługi przez specjalistów w odpowiednim zespole wsparcia (kategoria incydentu).
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie konfiguracją usług
   2. Zarządzanie incydentami
   3. Zarządzanie wiedzą
   4. Monitorowanie i zarządzanie zdarzeniami
   5. Service Desk

Krok 3 – Uzyskaj poprawkę od zespołu specjalistów

1. Działanie łańcucha wartości usług – Uzyskanie/tworzenie
2. Opis  – Wykonanie tego kroku może być przeprowadzone w zależności od kontekstu, w różny sposób:

1. 1. Agent SD szuka poprawki na stronie www dostawcy zewnętrznego (vendor). Cały czas kontrola incydentu jest po stronie SD a nie vendora.
   2. Agent SD zgłasza incydent do dostawcy zewnętrznego (vendor). Mamy równoległe incydenty w systemie zgłoszeń dostawcy usługi i dostawcy zewnętrznego. Kontrola incydentu jest po stronie SD.
   3. Agent SD przekazuje incydent do wewnętrznego zespołu wsparcia, jednocześnie przekazując jego kontrolę.
   4. Agent SD przekazuje incydent do zewnętrznego zespołu wsparcia. Kontrola incydentu może zostać po stronie SD lub być przekazana na zewnątrz.

1. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie konfiguracją usług
   2. Zarządzanie incydentami
   3. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   4. Zarządzanie wiedzą
   5. Service Desk
   6. Zarządzanie finansowe usługami
   7. Walidacja i testowanie usług
   8. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   9. Zarządzanie dostawcami

Krok 4 – Wdróż poprawkę

1. Działanie łańcucha wartości usług – Projektowanie i przekazywanie
2. Opis  – Po uzyskaniu, przetestowaniu i walidacji, poprawka dla incydentu wdrażana jest dla użytkownika lub do środowiska produkcyjnego. Wdrożenie może zostać przeprowadzone na kilka sposobów np. z wykorzystaniem continuous integration/continuous delivery (CI/CD) w celu dystrybucji rozwiązania na produkcję.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie konfiguracją usług
   2. Zarządzanie wdrażaniem
   3. Zarządzanie incydentami
   4. Zarządzanie wiedzą
   5. Service Desk
   6. Zarządzanie finansowe usługami
   7. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   8. Zarządzanie dostawcami

Krok 5 – Zweryfikuj, że incydent został rozwiązany

1. Działanie łańcucha wartości usług – Dostarczanie i wspieranie
2. Opis  – Po wdrożeniu poprawki na produkcję, należy zweryfikować czy jest ona skuteczna i rozwiązała incydent. Potwierdzenie rozwiązania incydentu powinien wykonać użytkownik (zgłaszający) aby sprawdzić czy wartość została odzyskana w satysfakcjonujący sposób, z perspektywy użytkownika a nie dostawcy usług. W tym celu agent SD kontaktuje się z użytkownikiem. Incydent może być zamknięty po potwierdzeniu rozwiązania przez użytkownika
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie incydentami
   2. Zarządzanie wiedzą
   3. Zarządzanie konfiguracją usług
   4. Service Desk
   5. Zarządzanie poziomem świadczenia usług

Krok 6 – Uzyskaj informacje zwrotne od klienta

1. Działanie łańcucha wartości usług – Angażowanie
2. Opis  – Po rozwiązaniu incydentu należy poprosić klienta/użytkownika lub innych interesariuszy o informacje zwrotna, która pozwoli zidentyfikować możliwości poprawy usługi, sposób komunikacji z użytkownikiem, procedury obsługi incydentów lub praktyki, które są wykorzystywane w strumieniu wartości.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Ciągłe doskonalenie
   2. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   3. Service Desk
   4. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   5. Zarządzanie dostawcami

Krok 7 – Zidentyfikuj możliwości doskonalenia

1. Działanie łańcucha wartości usług – Doskonalenie
2. Opis  – Na podstawie zebranych informacji zwrotnych od wszystkich interesariuszy można zaplanować działania związane z doskonaleniem obejmujące: komponenty systemu wartości usług SVS, strumień wartości usług, relacje z klientem, użytkownikiem, dostawcą zewnętrznym lub innymi interesariuszami, sposoby definiowania i postrzegania wartości. Inicjatywy związane z doskonaleniem muszą być zarejestrowane w rejestrze ciągłego doskonalenia i następnie w odpowiedni sposób zarządzone.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie konfiguracją usług
   2. Ciągłe doskonalenie
   3. Zarządzanie wdrożeniem
   4. Zarządzanie incydentami
   5. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   6. Zarządzanie wiedzą
   7. Monitorowanie i zarządzanie zdarzeniami
   8. Zarządzanie problemami
   9. Zarządzanie ryzykiem
   10. Service Desk
   11. Finansowe zarządzanie usługą
   12. Walidacja i testowanie usług
   13. Zarządzanie poziomem świadczenia usług
   14. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   15. Zarządzanie dostawcami

3. Wyjście strumienia

Po rozwiązaniu incydentu, usługa zostaje naprawiona i odzyskane jest dostarczana wartość. Użytkownicy mogą w pełni korzystać z możliwości jakie daje usługa.

Każdy krok w strumieniu wartości usług „Przywrócenie usługi do działania” przyczynia się do tworzenia wartości. Głównymi narzędziami wspierającymi współtworzenie wartości są wymienione w każdym kroku praktyki zarządzania. Bez korzystania z odpowiedniego zestawu praktyk dla każdego z kroków, nie jest możliwe dostarczanie wartości.

Czy mógłbyś zastosować taki strumień wartości w swojej organizacji? Jakiego kroku Ci brakuje lub jaki według Ciebie jest niepotrzebny. Zapraszam do dyskusji.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak strumień wartości przywraca usługę do działania? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

W poprzednim artykule opisywałem jak strumień wartości usług dostarcza wartość. Zostały omówione kluczowe elementy strumienia wartości usług. Teraz czas pokazać jak taki strumień wartości może wyglądać w rzeczywistości.

Jednym z najczęściej występujących w organizacjach strumieniem wartości jest „Utworzenie nowej usługi”.

Składa się on z następujących elementów.

1.  Wejścia strumienia

Wejściem do strumienia wartości usług są wymagania, potrzeby związane z nową usługą. Potrzeby te mogą pochodzić od:

• Konsumentów, takich jak klient, użytkownik i sponsor, którzy mogą być wewnętrzni lub zewnętrzni w stosunku do organizacji dostawcy usług
• Zewnętrznych interesariuszy, innych niż konsumenci, np. dostawca zewnętrzny lub regulator
• Członków organizacji biznesowej dostawcy usług, takich jak sprzedaż lub marketing, którzy dostrzegli szanse związane z dostarczeniem nowej usługi
• Członków organu zarządczego w organizacji, podejmujących strategiczne decyzji związane z portfelem świadczonych usług.

2.  Kroki strumienia

Krok 1 – Zrozum i udokumentuj żądanie nowej usługi

1. Działanie łańcucha wartości usług – Angażowanie
2. Opis  – Wszystkie wymagania związane z nową usługą zbierane są od wymaganych interesariuszy i dokumentowane w formie pisemnej. Do tego celu możemy wykorzystać business case, który będzie zawierał wymagania, korzyści ilościowe i jakościowe, koszty i ryzyka.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Analiza biznesowa
   2. Zarządzanie konfiguracją usług
   3. Zarządzanie relacjami
   4. Zarządzanie poziomem świadczenia usług (SLM)
   5. Zarządzanie portfelem usług

Krok 2 – Zdecyduj czy inwestować w nową usługę

1. Działanie łańcucha wartości usług – Planowanie
2. Opis  – Po udokumentowaniu wymagań w business case i wstępnej ocenie kosztów, korzyści i ryzyk należy zaplanować prace do wykonania, prowadząc rozmowy z wewnętrznymi zespołami, klientem i innymi kluczowymi interesariuszami. Opracowany plan przedstawiany jest zespołowi zarządzającemu, który podejmuje decyzję czy będzie realizowany czy zostanie odrzucony .
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Analiza biznesowa
   2. Zarządzanie konfiguracją usług
   3. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   4. Zarządzanie problemami
   5. Zarządzanie projektem
   6. Zarządzanie ryzykiem
   7. Projektowanie usług
   8. Service desk
   9. Finansowe zarządzanie usługami
   10. Zarządzanie poziomem świadczenia usług (SLM)
   11. Zarządzanie portfelem usług
   12. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem

Krok 3 – Zaprojektuj architekturę nowej usługi tak aby spełniała wymagania klienta

1. Działanie łańcucha wartości usług – Projektowanie i przekazywanie
2. Opis  – Nowa usługa projektowana jest tak aby spełnić wymagania zgłoszone przez klienta. Na tym etapie przekłada się wymagania biznesowe na specyfikacje, które będą zrozumiałe dla zespołów IT. Weryfikowane jest jak można wykorzystać już istniejące komponenty (elementy konfiguracji). Wszystkie informacje zapisywane są w pakiecie projektowym usługi ( Service design package).
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie architekturą
   2. Zarządzanie dostępnością
   3. Analiza biznesowa
   4. Zarządzanie potencjałem wykonawczym i wydajnością
   5. Zarządzanie konfiguracją usług
   6. Zarządzanie bezpieczeństwem informacji
   7. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   8. Zarządzanie projektem
   9. Zarządzanie ciągłością działania usług
   10. Projektowanie usług
   11. Zarządzanie poziomem świadczenia usług (SLM)
   12. Zarządzanie portfelem usług
   13. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   14. Zarządzanie dostawcami

Krok 4 – Utwórz komponenty usługi i potwierdź ich zgodność z potrzebami biznesowymi

1. Działanie łańcucha wartości usług – Uzyskanie/tworzenie
2. Opis  – Tworzone komponenty mogą dotyczyć aspektów technicznych: oprogramowanie, serwery, macierze, sieci jak również nietechnicznych: nowa struktura zespołu, nowe role, krytyczne umiejętności i kompetencje, artykuły bazy wiedzy, dokumentacja szkoleniowa. O informacje dotyczące komponentów aktualizowany jest pakiet projektowy usługi.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie konfiguracją usług
   2. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   3. Zarządzanie projektem
   4. Zarządzanie wydaniem
   5. Zarządzanie ryzykiem
   6. Zarządzanie portfelem usług
   7. Walidacja i testowanie usług
   8. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   9. Zarządzanie dostawcami

Krok 5 – Wdrażaj produkty i usługi na produkcji

1. Działanie łańcucha wartości usług – Projektowanie i przekazywanie
2. Opis  – Gotowe, wytworzone nowe komponenty usług przenoszone są do środowiska produkcyjnego w ramach wdrożenia. Można wykorzystać podejście Continous Integration, Continous Deployment (CI/CD). W metodyce Agile i DevOps, przeniesienie do produkcji (wdrożenie), nie oznacza udostępnienia do użytku (wydanie).
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Umożliwianie zmian
   2. Zarządzanie konfiguracją usług
   3. Zarządzanie wdrożeniem
   4. Zarządzanie incydentem
   5. Zarządzanie wiedzą
   6. Zarządzanie problemem
   7. Zarządzanie projektem
   8. Zarządzanie wydaniem
   9. Service desk
   10. Zarządzanie dostawcami

Krok 6 – Udostępnij nową usługę klientom i użytkownikom

1. Działanie łańcucha wartości usług – Dostarczanie i wspieranie
2. Opis  – Opracowywany jest plan wydania (release plan), zgodnie z którym usługa jest udostępniana klientom i użytkownikom do użytku. Tworzone są materiały promocyjne pokazujące funkcjonalności nowej usługi.
3. Wspierające praktyki zarządzania

1. 1. Zarządzanie konfiguracją usług
   2. Zarządzanie incydentem
   3. Zarządzanie infrastrukturą i platformami
   4. Zarządzanie problemem
   5. Zarządzanie projektem
   6. Zarządzanie wydaniem
   7. Zarządzanie relacjami
   8. Service desk
   9. Programowanie i zarządzanie oprogramowaniem
   10. Zarządzanie dostawcami

3.  Wyjście strumienia

Po udostępnieniu usługi użytkownicy mogą z niej korzystać w relacji usługowej i dzięki temu dostarczać oczekiwane rezultaty i współtworzyć wartość.

Każdy krok w strumieniu wartości usług „Utworzenie nowej usługi” przyczynia się do tworzenia wartości. Głównymi narzędziami wspierającymi współtworzenie wartości są wymienione w każdym kroku praktyki zarządzania. Bez korzystania z odpowiedniego zestawu praktyk dla każdego z kroków, nie jest możliwe dostarczanie wartości.

Czy mógłbyś zastosować taki strumień wartości w swojej organizacji? Jakiego kroku Ci brakuje lub jaki według Ciebie jest niepotrzebny. Zapraszam do dyskusji.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak utworzyć nową usługę za pomocą strumienia wartości usług? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

ITIL 4 bardzo zwraca uwagę na wykorzystanie Strumienia Wartości Usług w dostarczaniu wartości w postaci produktów i usług.

Dlaczego Strumienie wartości usług są takie ważne? Jaka jest ich rola w zarządzaniu usługami?

ITIL 4 wprowadza tą koncepcję aby pokazać, że nie można wytwarzać, dostarczać, utrzymywać i wspierać usług i produktów, jeżeli nie patrzy się całościowo na strumienie pracy wykonywane w organizacji. Nie na poziomie praktyk zarządzania. Nie na poziomie procesów opisanych przez praktyki ale właśnie dokumentując pracę wykonywaną przez zespoły organizacji, która przyczynia się do tego, że Użytkownik otrzymuje wartość z efektów tej pracy w postaci produktów, usług, wsparcia, zaangażowania.

Wartość jest głównym wskaźnikiem i wyznacznikiem, czy to co robi dostawca usług, pomaga klientowi i użytkownikowi osiągać jego cele biznesowe. Jeżeli klient nie uzyskuje wartościowych korzyści z korzystania z danej usługi, to oznacza, że dostawca usług nietrafnie odczytał jego potrzeby lub nieumiejętnie je zrealizował w formie produktów i usług.

Jakie są główne elementy Strumienia Wartości Usług?

Wejście strumienia (Input)

Wejściem do strumienia wartości jest popyt, wymagania, potrzeby zgłaszane przez interesariuszy. Głównymi interesariuszami są Klient, który zgłasza wymagania związane z usługą i odpowiada za spełnienie  tych wymagań przez dostawcę usług i Użytkownik, który na co dzień korzysta z usługi i jest jej głównym odbiorcą oraz doświadcza niedoskonałości z nią związanych.

Kroki strumienia (Steps)

To działania, które są wykonywane przez organizację aby dostarczać wartość dla konsumentów. Jeżeli krok nie przynosi wartości dla konsumenta powinien być eliminowany. Gdy chcemy lepiej doprecyzować co jest wykonywane w ramach kroku, możemy kroki podzielić na aktywności. Jeśli aktywności nie są wystarczające możemy je podzielić na zadania. Każdy krok ma wejście i wyjście. Wyjście z jednego kroku jest wejściem do kolejnego. Wejściem do pierwszego kroku w strumieniu są popyt, wymagania i potrzeby interesariuszy (demand).

Wyjście strumienia (Output)

Wyjściem ze strumienia wartości usług jest Wartość (Value), podobnie jak w przypadku Systemy Wartości Usług. Wartość jest wyjściem z ostatniego kroku w strumieniu wartości ale to wszystkie kroki w strumieniu przyczyniają się do jej tworzenia.

Produkty (Products)

W ramach strumienia dostarczane są określone produkty, które wchodzą w skład świadczonych usług. To dostawca usługi decyduje, które produkty są widoczne dla konsumentów.

Oferta usług (Service Ofering)

Oferta usług składa się z:

• Dóbr materialnych np. laptop, smartfon, które przechodzą na własność korzystającego z usług.
• Dostępu do zasobów, które udostępnia dostawca usług takich jak login i hasło do usług bankowości elektronicznej czy karta SIM zapewniająca dostęp do sieci GSM.
• Działania związane z usługą, na które składa się korzystanie z usługi przez użytkowników, wnioski o usługę (service request) i wsparcie.

Metody (Methods)

Metody to narzędzia, będące abstrakcyjnymi zasobami, które dostawca usług wykorzystuje definiując strumień wartości. Są to:

• Podstawowe zasady (Guiding Principle)
• Działania Łańcucha wartości usług (Value chain activities)
• Strumienie wartości procesy (Value stream and processes)

Zasoby (Resources)

Zasoby to wszelkie zasoby fizyczne jakimi dysponuje dostawca usług. Są to:

• Organizacje i ludzie (Organizations and people), które obejmują kompetencje, umiejętności i wiedzę pracowników oraz strukturę organizacyjną i kulturę dostawcy usługi.
• Informacje i technologie (Information and technologies), które składają się z wszelkich technologii potrzebnych do wytworzenia, dostarczenia, utrzymania i wsparcia produktów i usług oraz informacje gromadzone podczas świadczenia usług.
• Partnerzy i dostawcy (Partners and suppliers), które obejmują produkty i usługi dostarczane przez dostawców zewnętrznych, z których korzysta dostawca usługi.

Dla każdego kroku w strumieniu wskazujemy jedno działanie z Łańcucha wartości usług oraz praktyki zarządzania, które wspierają i przyczyniają się do realizacji poszczególnych kroków (patrz rysunek poniżej)

Aby wartość mogła być dostarczona za pomocą strumienia wartości usług, wymagana jest aktywna współpraca dostawcy usług i konsumentów, nazywana relacją usługową, której celem jest współtworzenie wartości zarówno przez dostawcę jak i konsumentów.

Jakie są najczęściej występujące strumienie wartości opiszę w kolejnym artykule.

Czy wykorzystujesz strumienie wartości u Siebie? Napisz i podziel się.

Artykuł Prosto o ITIL – Jak Strumień Wartości Usług dostarcza wartość? pochodzi z serwisu Mariusz Siek.