W pierwszej części artykułu opisałem kluczowe koncepcje praktyki Umożliwianie Zmian w ITIL 4. Teraz skupimy się na głębszym zrozumieniu strumieni wartości, procesów, ról, technologii oraz rekomendacji, które są kluczowe dla efektywnego wdrażania zmian w organizacji.

Strumienie wartości i procesy

Umożliwianie Zmian ma na celu zmaksymalizowanie liczby udanych zmian usług i produktów poprzez zapewnienie odpowiedniej oceny ryzyka, autoryzację zmian i zarządzanie harmonogramem zmian. Praktyka integruje się ze strumieniami wartości, aby zmiany były skuteczne, bezpieczne i terminowe.

Dwa kluczowe procesy w praktyce Umożliwianie Zmian to:

• Planowanie i Optymalizacja Umożliwiania Zmian: Ten proces obejmuje czynności związane z oceną, priorytetyzacją i planowaniem zmian.
• Zarządzanie Cyklem Życia Zmian: Kontrola nad całym cyklem życia zmian, od zgłoszenia do wdrożenia i weryfikacji.

Proces 1: Planowanie i Optymalizacja Umożliwiania Zmian

Kluczowe dane wejściowe:

• Rekordy (zapisy) zmian
• Aktualne modele zmian i standardowe procedury zmian
• Zasady i wymogi regulacyjne
• Informacje o konfiguracji usług
• Informacje o zasobach IT
• Katalog usług
• Umowy SLA z konsumentami i dostawcami/partnerami
• Wytyczne i ograniczenia finansowe
• Informacje o ryzyku
• Informacje o potencjale wykonawczym i wydajności
• Zasady i plany ciągłości

Kluczowe wyniki:

• Zdefiniowane role i obowiązki dla praktyki umożliwiania zmian
• Raport z analizy przeglądu zmian
• Inicjatywy udoskonalające
• Żądania zmian
• Zaktualizowane modele zmian
• Zaktualizowane standardowe procedury zmian

Ten proces polega na strategicznym podejściu do zmian, zapewniając, że są one wprowadzane w sposób przemyślany, minimalizując ryzyko i maksymalizując wartość.

Rys 1. Proces Planowania i optymalizacji umożliwiania zmian (źródło: publikacja ITIL 4 Umożliwianie zmian opracowana przez Peoplecert)

Działania procesu planowania i optymalizacji umożliwiania zmian:

• Inicjacja umożliwiania zmian (Change Enablement Initiation) : Zespół odpowiedzialny za wprowadzenie lub formalizację istniejących praktyk zarządzania usługami dokumentuje początkową wersję następujących elementów: rola zmiany w strumieniach wartości, istniejące procesy i procedury związane ze zmianą, role i obowiązki praktyki, poziomy i obowiązki w ramach uprawnień do zmiany, kryteria kategoryzacji i priorytetyzacji zmian, modele zmian.
• Przegląd i Planowanie Zmian (Change Review and Planning): Menedżer zmian wraz z właścicielami usług, przeprowadza przegląd dostępnych procesów, procedur i modeli zmiany. Identyfikuje możliwości optymalizacji modelu zmiany i standardowych procedur zmiany, w tym standaryzację nowych typów zmian.
• Inicjacja Doskonalenia Modelu i Procedury Zmian (Change Model and Procedure Improvement Initiation): Menedżer zmiany lub Koordynator zmian rejestruje inicjatywy udoskonalenia, które będą realizowane w ramach praktyki ciągłego doskonalenia lub inicjuje żądanie zmiany, jeśli modele zmiany i procedury są zawarte w zakresie praktyki umożliwiania zmian.
• Komunikacja Aktualizacji Modelu i Procedury Zmiany (Change Model and Procedure Update Communication: Jeśli model zmiany zostanie pomyślnie zaktualizowany, jest on przekazywany odpowiednim interesariuszom wraz z zaktualizowanymi procedurami i inną odpowiednią dokumentacją.

Proces 2: Zarządzanie Cyklem Życia Zmian

Kluczowe dane wejściowe:

• Żądania zmiany
• Modele zmian i standardowe procedury zmian
• Zasady i wymogi regulacyjne
• Informacje o konfiguracji i zasobach IT
• Katalog usług
• Umowy o poziomie usług (SLA) z konsumentami i dostawcami/partnerami
• Wytyczne i ograniczenia finansowe
• Informacje o ryzyku
• Informacje o potencjale wykonawczym i wydajności
• Zasady i plany ciągłości
• Zasady i plany bezpieczeństwa informacji

Kluczowe wyniki:

• Rekordy zmian
• Harmonogram zmian
• Raporty z przeglądu zmian
• Zmienione zasoby i usługi

Ten proces zapewnia kontrolę nad wszystkimi etapami zmiany, od jej zgłoszenia do pomyślnego wdrożenia i weryfikacji.

Rys 2. Proces Zarządzanie cyklem życia zmian (źródło: publikacja ITIL 4 Umożliwianie zmian opracowana przez Peoplecert)

Działania procesu zarządzania cyklu życia zmiany:

1. Zgłoszenie zmiany (Change Registration): Rejestracja propozycji zmiany w systemie.
2. Ocena zmiany (Change Assessment): Ocena wpływu, ryzyka i wartości zmiany.
3. Autoryzacja zmiany (Change Authorization): Uzyskanie formalnej zgody na wdrożenie zmiany.
4. Planowanie wdrożenia (Change Planning): Opracowanie szczegółowego planu wdrożenia.
5. Wdrożenie zmiany (Change Realization Control): Wprowadzenie zmiany w środowisku produkcyjnym.
6. Przegląd i Zamknięcie Zmiany (Change Review and Closure): Potwierdzenie, że zmiana została wdrożona poprawnie i działa zgodnie z oczekiwaniami. Zakończenie procesu zmiany i udokumentowanie wyników.

Organizacje i Ludzie

Praktyka Umożliwianie Zmian wymaga zaangażowania różnych osób i zespołów w organizacji. Dwie kluczowe role to:

Rola 1: Manager Zmiany (Change Manager)

• Cel: Zmaksymalizowanie liczby udanych zmian, minimalizacja ryzyka i zakłóceń.
• Odpowiedzialności:
  • Nadzorowanie całego procesu zmian.
  • Koordynacja działań różnych zespołów.
  • Ocena ryzyka i wpływu zmian.
  • Utrzymywanie harmonogramu zmian.
  • Raportowanie o postępach i wynikach zmian.
• Kompetencje:
  • Znajomość ITIL 4.
  • Umiejętność zarządzania ryzykiem.
  • Komunikacja i umiejętności interpersonalne.
  • Umiejętność rozwiązywania problemów.

Rola 2: Autoryzujący Zmianę (Change Authority)

• Cel: Podejmowanie decyzji dotyczących zatwierdzania zmian na podstawie oceny ryzyka i wpływu na usługi.
• Odpowiedzialności:
  • Ocena wniosków o zmiany.
  • Zatwierdzanie lub odrzucanie zmian.
  • Upewnianie się, że zmiany są zgodne z politykami i procedurami organizacji.
• Kompetencje:
  • Wiedza techniczna.
  • Zrozumienie biznesowe.
  • Umiejętność podejmowania decyzji.

Informacje i technologie

Technologia odgrywa kluczową rolę w automatyzacji i usprawnieniu procesu Umożliwiania Zmian.

Narzędzia wspierające praktykę Umożliwianie Zmian:

• Systemy zarządzania usługami IT (ITSM): Narzędzia takie jak ServiceNow, Jira Service Management, Freshservice, które automatyzują workflow zmian, umożliwiają śledzenie postępów i zarządzanie dokumentacją.
• Narzędzia do zarządzania konfiguracją (CMDB): Bazy danych konfiguracji (CMDB) pomagają zrozumieć relacje między różnymi elementami infrastruktury IT i ocenić wpływ zmian.
• Narzędzia do automatyzacji wdrożeń: Narzędzia takie jak Ansible, Chef, Puppet umożliwiają automatyzację wdrażania zmian, zmniejszając ryzyko błędów i przyspieszając proces.
• Narzędzia do monitoringu i alertów: Systemy monitoringu, takie jak Nagios, Zabbix, Datadog, pomagają monitorować wydajność i dostępność usług po wdrożeniu zmian.
• Narzędzia do zarządzania projektami: Narzędzia takie jak Microsoft Project, Asana, Trello pomagają w planowaniu i zarządzaniu złożonymi zmianami, które są realizowane jako projekty.

Partnerzy i Dostawcy

Partnerzy i dostawcy mogą odgrywać ważną rolę w praktyce Umożliwianie Zmian, szczególnie w obszarach, które wymagają specjalistycznej wiedzy lub zasobów.

Rola partnerów i dostawców:

• Dostarczanie oprogramowania i narzędzi: Dostawcy systemów ITSM, CMDB i narzędzi do automatyzacji.
• Usługi konsultingowe: Pomoc w projektowaniu i wdrażaniu procesów Umożliwiania Zmian.
• Wsparcie techniczne: Pomoc w rozwiązywaniu problemów związanych z wdrożeniem zmian.
• Outsourcing operacji: Przekazanie części zadań związanych z zarządzaniem zmianami zewnętrznemu dostawcy.

Rekomendacje dotyczące sukcesu praktyki

Aby praktyka Umożliwianie Zmian była skuteczna, warto wziąć pod uwagę następujące rekomendacje:

• Zrozumienie kontekstu biznesowego: Upewnij się, że zmiany są zgodne z celami biznesowymi organizacji.
• Komunikacja: Komunikuj zmiany wszystkim zainteresowanym stronom.
• Automatyzacja: Automatyzuj procesy, gdzie to możliwe, aby zmniejszyć ryzyko błędów i przyspieszyć wdrożenia.
• Ciągłe doskonalenie: Regularnie przeglądaj procesy Umożliwiania Zmian i wprowadzaj ulepszenia.
• Szkolenia: Zapewnij odpowiednie szkolenia dla wszystkich osób zaangażowanych w proces zmian.
• Kultura uczenia się: Stwórz środowisko, w którym błędy są traktowane jako okazja do nauki i doskonalenia.
• Wybór odpowiednich narzędzi: Wybór narzędzi, które integrują się z istniejącym środowiskiem i wspierają potrzeby organizacji.
• Monitorowanie metryk: Ustalenie metryk do monitorowania efektywności procesu zmian i identyfikowanie obszarów do poprawy.

Umożliwianie Zmian to kluczowa praktyka w ITIL 4, która pomaga organizacjom skutecznie zarządzać ryzykiem i wdrażać innowacje. Stosując się do powyższych rekomendacji, możesz zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu wdrożonych zmian i osiągnąć korzyści biznesowe.

Artykuł Prosto o ITIL – Praktyka Umożliwiania Zmian – Zaawansowane aspekty skutecznej transformacji – część 2 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.

Tematyka związana z zarządzaniem relacjami biznesowymi (Business Relationship Management – BRM), omawiana jest w ITIL w ramach szkolenia obejmującego rozszerzenia do ITIL. Nie jest to jedna z 34 praktyk ITIL ale czy na pewno? Jak zobaczycie ebook do BRM to składa się z bardzo podobnych rozdziałów jak pozostałe praktyki, opartych na czterech wymiarach zarządzania usługami. Przyjrzyjmy się bliżej co zawiera.

Cel

Celem zarządzania relacjami biznesowymi jest ustanowienie i pielęgnowanie powiązań między dostawcą usług a kluczowymi interesariuszami konsumentów usług na poziomie strategicznym i taktycznym. Obejmuje to identyfikację, analizę, monitorowanie i ciągłe doskonalenie relacji z interesariuszami biznesowymi.

Można więc powiedzieć, że BRM opiera się na relacji usługowej, która składa się z świadczenia usług, przyjmowania, konsumowania usług oraz zarządzania relacją usługową.

Kluczowi interesariusze

Kto jest „biznesem”, z którym trzeba budować i utrzymywać relacje?

Kluczowymi interesariuszami po stronie konsumentów usług czyli biznesu, są dobrze znane w ITIL trzy role: klient, użytkownik i sponsor. Klient definiuje wymagania i odpowiada za ich realizację, użytkownik korzysta z usług a sponsor autoryzuje koszty związane z usługą.

BRM w pierwszej kolejności skupia się na relacjach z klientami i sponsorami. To nie znaczy jednak, że pomija całkowicie użytkownika. Zrozumienie potrzeb, wymagań i doświadczenia użytkownika, ma również duże znaczenia w budowaniu relacji pomiędzy dostawca usług a „biznesem”, niezależnie czy biznes jest wewnątrz czy na zewnątrz organizacji.

Zakres

Zakres praktyki BRM obejmuje:

• Opracowywanie i promowanie podejścia do relacji między dostawcą usług a firmą w całej organizacji oraz integrowanie tego podejścia z kulturą organizacji
• Identyfikowanie interesariuszy będących konsumentami usług i zarządzanie relacjami z nimi
• Zapobieganie konfliktom i ich rozwiązywanie
• Monitorowanie i utrzymywanie efektywnych i zdrowych relacji usługowych

Relacja usługowa

Czym właściwie jest relacja usługowa?

Relacja usługowa to współpraca między dostawcą usług a konsumentem usług. Relacje usługowe obejmują świadczenie usług, konsumpcję usług i zarządzanie relacjami usługowymi.

Świadczenie usług to wszystkie działania wykonywane przez organizację w celu świadczenia usług i/lub dostarczania towarów. Świadczenie usług obejmuje:

• Zarządzanie zasobami dostawcy, skonfigurowanymi w celu dostarczania usług. Pamiętamy, że zasoby dostawcy to nie tylko rozwiązania informatyczne ale również ludzie, procesy, strumienie wartości, katalog usług, SLA itp.
• Zapewnianie dostępu do tych zasobów dla użytkowników, tak aby mogli skorzystać ze świadczonych im usług.
• Realizację uzgodnionych działań usługowych, czyli normalne wykorzystanie usługi, wnioski o usługi i wsparcie.
• Zarządzanie poziomem usług i ciągłe doskonalenie. Mówiąc najprościej dostawca usług i konsumenci podpisują umowę SLA, z której dostawca musi się wywiązać. Jeżeli nie dotrzymuje umowy SLA musi podejmować aktywności związane z ciągłym doskonaleniem.

Konsumpcja usług, to działania wykonywane przez organizację w celu konsumpcji usług i/lub nabycia towarów. Konsumpcja usług obejmuje:

• Zarządzanie zasobami konsumenta potrzebnymi do korzystania z usługi
• Działania usługowe wykonywane przez użytkowników, w tym wykorzystywanie zasobów dostawcy i żądanie realizacji działań usługowych.

Relacje usługowe są ustanawiane między dwiema lub większą liczbą organizacji w celu współtworzenia wartości. W relacji usługowej organizacje przyjmują role dostawców usług lub konsumentów usług. Te dwie role nie wykluczają się wzajemnie, a organizacje zazwyczaj zarówno świadczą, jak i konsumują kilka usług w dowolnym momencie.

Rodzaje relacji usługowej w odniesieniu do BRM

ITIL definiuje trzy rodzaje relacji usługowej: relację podstawową, relację kooperacyjną i partnerstwo.

Zakres BRM dla poszczególnych rodzajów relacji został przedstawiony poniżej.

Relacja podstawowa

• Zrozumieć wymagania biznesowe i oczekiwania dotyczące usług.
• Komunikować ofertę usług i potencjalną wartość usług.
• Monitorować i poprawiać zadowolenie interesariuszy.
• Uczestniczyć w zarządzaniu poważnymi awariami i powiązanymi ryzykami dla relacji.
• Wnosić wkład w ciągłe doskonalenie produktów, usług i strategii dostawcy usług.
• Ciągle ulepszać podejście do zarządzania relacjami.

Relacja kooperacyjna (wszystkie z relacji podstawowej, oraz dodatkowo)

• Zrozumieć rolę usług w działalności klienta.
• Pomagać sponsorom i klientom w tworzeniu i ocenie uzasadnienia biznesowego dla usług i opcji usług.
• Zrozumieć, omówić i stale ulepszać wartość biznesową usług.
• Pełnić rolę pomostu między klientem a zespołami ds. produktów i usług, komunikując przewidywane zmiany popytu; nowe i zmieniające się wymagania; informacje zwrotne; i możliwości ulepszeń.

Partnerstwo (wszystkie z relacji podstawowej i kooperacyjnej, oraz dodatkowo)

• Zrozumieć modele biznesowe i operacyjne konsumenta usług.
• Uczestniczyć w planowaniu biznesowym i sugerować usprawnienia w oparciu o możliwości dostawcy usług.
• Sugerować innowacje biznesowe oparte na usługach.
• Informować i napędzać rozwój produktów i usług dostawcy usług w oparciu o przewidywany i zaplanowany rozwój biznesu konsumenta usług.
• Pomagać konsumentowi usług w optymalizacji wykorzystania usług informatycznych.

Czynniki sukcesu praktyki

Chociaż nominalnie BRM nie jest to praktyką ITIL, to definiujemy dla niego czynniki sukcesu praktyki (Practice Success Factors – PSF), czyli złożony funkcjonalny komponent praktyki, który jest wymagany, aby praktyka spełniała swoje przeznaczenie, cel.

Dla zarządzania relacjami biznesowymi zostały zdefiniowane dwa czynniki sukcesu:

• Nawiązywanie i ciągłe doskonalenie efektywnego podejścia do relacji między dostawcą usług a biznesem (konsumentem). Podejście to opiera się na zestawie wartości i zasad przyjętych przez wszystkich w organizacji. Często wartości organizacji wyraźnie odnoszą się do takich pojęć, jak otwartość, współpraca, usuwanie winy i zapewnianie bezpieczeństwa psychologicznego.
• Zapewnienie efektywnych i zdrowych, ciągłych relacji między dostawcą usług a biznesem (konsumentem). Dostawca usług dąży do zapewnienia, że ​​sponsorzy, klienci i użytkownicy reprezentujący konsumentów usług są zadowoleni ze świadczonych usług i ze wspólnych relacji. BRM obejmuje techniki i narzędzia, które pomagają zrozumieć interesy interesariuszy i zapewnić, że ich potrzeby i oczekiwania są zarządzane i spełniane.

Kluczowe metryki

Skuteczność i wydajność BRM powinna być oceniana w kontekście strumieni wartości, do których praktyki się przyczyniają. Kontekst biznesu i strumieni wartości jest ważny przy definiowaniu, czy wydajność praktyki jest uważana za dobrą, czy nie.

Metryki są powiązane ze zdefiniowanymi czynnikami sukcesu praktyki i potwierdzają lub nie, że dany czynnik sukcesu został osiągnięty lub nie. Poniżej zdefiniowane kluczowe metryki dla zarządzania relacjami biznesowymi

PSF – Nawiązywanie i ciągłe doskonalenie efektywnego podejścia do relacji między dostawcą usług a biznesem

• Przyjęcie wspólnego podejścia do BRM jako części kultury organizacyjnej dostawcy usług.
• Satysfakcja kluczowych interesariuszy z podejścia dostawcy usług do BRM.
• Liczba i procent relacji zerwanych z powodu nieprzyjęcia i nieprzestrzegania uzgodnionego podejścia.

Zapewnienie efektywnych i zdrowych, ciągłych relacji między dostawcą usług a biznesem

PSF – Zapewnienie efektywnych i zdrowych, ciągłych relacji między dostawcą usług a biznesem

• Wizerunek dostawcy usług w biznesie.
• Satysfakcja kluczowych interesariuszy z relacji.
• Liczba i procent relacji zerwanych z powodu źle zaplanowanych działań w zakresie zarządzania relacjami.

Przedstawiłem najważniejsze koncepcje związane z zarządzaniem relacjami biznesowymi. W drugiej części artykułu opiszę strumienie wartości i procesy, organizacje i ludzie (role i odpowiedzialności), informacje i technologie, czyli narzędzia wspierające BRM, relacje z partnerami i dostawcami oraz rozwój możliwości związanych z zarządzaniem relacjami biznesowymi.

Artykuł Prosto o ITIL – Zarządzanie Relacjami Biznesowymi – część 1 pochodzi z serwisu Mariusz Siek.