Znacie to uczucie? Wchodzicie na spotkanie zarządu. Po jednej stronie stołu siedzi „Biznes” – panowie w drogich garniturach i panie z tabletami, które liczą ROI szybciej niż wy wpisujecie hasło do roota. Po drugiej stronie siedzi „IT” – ludzie, którzy wiedzą, czym jest Kubernetes, ale boją się kontaktu wzrokowego.

Atmosfera gęstnieje.

Dyrektor Finansowy pyta: „Dlaczego wczoraj nie mogliśmy wystawiać faktur przez dwie godziny?! Ile na tym straciliśmy?”.

A szef infrastruktury, patrząc w buty, odpowiada: „Mieliśmy niespodziewany skok utylizacji CPU na klastrze bazodanowym spowodowany nieoptymalnym query i musieliśmy zrestartować serwis, żeby zwolnić locki”.

Cisza.

Dyrektor Finansowy słyszy: „Byliśmy zajęci psuciem rzeczy i w sumie to nie nasz problem, to wina query”.

Informatyk myśli: „Wyjaśniłem przecież dokładnie, o co chodzi, czepiają się”.

I tu, cały na biało (albo w smart casual), wchodzi on. Business Relationship Manager (BRM).

Mówi: „Mieliśmy zator w systemie, bo wpłynęło nietypowo dużo zamówień naraz. System się przytkał, ale już działa. Żeby to się nie powtórzyło przy Black Friday, musimy dokupić trochę mocy obliczeniowej. Kosztuje to tyle, co połowa tego, co wczoraj straciliśmy”.

Biznes kiwa głową: „Kupujcie”.

IT oddycha z ulgą: „Dostaniemy nowy sprzęt”.

O tym dzisiaj będzie. O tym, że BRM w ITIL 4 to nie jest kolejna nudna rola dla kogoś, kto nie umie kodować. To jest, moi drodzy, tłumacz symultaniczny z języka „nerd” na język „pieniądz”.

ITIL 4, czyli koniec z siedzeniem w piwnicy

Kiedyś IT było dostawcą usług. Jak elektrownia. Pstrykasz i ma być światło. Jak nie ma, to dzwonisz z awanturą. Ale ITIL 4 wywrócił to do góry nogami. Teraz nie jesteśmy „dostawcą”, jesteśmy „partnerem”. Mówimy o współtworzeniu wartości (Value Co-creation). Piękne hasło, prawda? Ale co ono znaczy w praktyce?

Znaczy tyle, że IT nie może już tylko „dowozić ticketów”. Musi rozumieć, po co ten biznes w ogóle istnieje. I tu wkracza BRM.

BRM to taki most nad przepaścią. Albo lepiej – terapeuta małżeński. Jego zadaniem jest sprawić, żeby te dwa światy, które z natury się nie rozumieją, zaczęły ze sobą rozmawiać, a nie tylko na siebie warczeć.

Dyplomata w strefie wojny, czyli zarządzanie oczekiwaniami

Największy błąd IT? Obiecywanie gruszek na wierzbie, żeby tylko „Biznes” dał im spokój.

– „Zrobicie nam tę aplikację na wczoraj?”

– „Yyy, no postaramy się”.

A potem jest płacz i zgrzytanie zębów, bo „postaramy się” dla biznesu znaczy „będzie gotowe”, a dla programisty „spróbuję, jak skończę kawę i trzy inne projekty”.

Kluczową kompetencją BRM-a jest Expectation Management, czyli brutalna szczerość ubrana w ładne słowa. BRM musi umieć powiedzieć „NIE”. Ale nie takie „nie, bo mi się nie chce”, tylko:

„Słuchajcie, możemy to zrobić na wczoraj, ale wtedy system X przestanie działać, a bezpieczeństwo będzie na poziomie hasła 'admin1′. Chcecie podjąć to ryzyko?”.

BRM to ten gość, który bierze wymagania biznesowe (często brzmiące jak list do Świętego Mikołaja) i zamienia je na specyfikację techniczną. A potem bierze specyfikację techniczną i tłumaczy biznesowi, dlaczego to tyle trwa i kosztuje. Bez niego IT robi to, co myśli, że jest potrzebne, a Biznes dostaje to, czego nie chciał.

Efekt Arbuza – zmora każdego CIO

Słyszeliście kiedyś o „Efekcie Arbuza” (Watermelon Effect)? To moje ulubione zjawisko w korporacjach, z którym BRM musi walczyć każdego dnia.

Wyobraźcie sobie taką sytuację: Mamy spotkanie przeglądowe SLA (Service Level Agreement). Wyświetlacie slajdy. Wszystko jest na ZIELONO.

• Dostępność serwera: 99,99% (Zielono!)
• Czas reakcji na zgłoszenie: < 15 min (Zielono!)
• Rozwiązanie incydentu: < 4h (Zielono!)

Jesteście z siebie dumni jak pawie. A po drugiej stronie stołu klient jest CZERWONY ze wściekłości. Jak to możliwe? Przecież SLA się zgadza!

Ano tak, że arbuz jest zielony na zewnątrz, a czerwony w środku.

Może i serwer działał przez 99,99% czasu, ale padł akurat w te 5 minut, kiedy Prezes robił najważniejszy przelew roku.

Może i czas reakcji był 10 minut, ale polegał na automatycznym mailu „Przyjęliśmy zgłoszenie”, po czym przez 4 godziny nikt nic nie zrobił, a Pani Krysia z księgowości nie mogła zamknąć miesiąca.

Statystyki są super, ale Experience (doświadczenie) użytkownika leży i kwiczy.

I tu rola BRM jest nieoceniona. To on nie patrzy tylko w Excela. On idzie do tej Pani Krysi, pije z nią kawę i pyta: „Słuchaj, jak ci się z nami pracuje?”. I wtedy dowiaduje się prawdy, której nie pokażą żadne systemy monitoringu. Dowiaduje się, że system co prawda działa, ale jest tak nieintuicyjny, że ludzie wolą liczyć na kalkulatorze.

BRM przebija tę zieloną skórkę arbuza i sprawdza, czy w środku nie ma krwistej miazgi.

Podsumowując: Po co ci ten BRM?

Możecie pomyśleć: „Eee tam, kolejne stanowisko dla kogoś, kto będzie chodził na lunche”. Błąd.

W nowoczesnym ITIL 4, gdzie technologia zmienia się szybciej niż nastroje nastolatka, potrzebujesz kogoś, kto trzyma rękę na pulsie relacji.

Bez BRM-a jesteście tylko „działem od komputerów”. Z dobrym BRM-em stajecie się strategicznym partnerem, bez którego firma nie może istnieć. BRM sprawia, że IT przestaje być kosztem, a zaczyna być inwestycją.

Więc jeśli jesteś informatykiem – znajdź swojego BRM-a i postaw mu piwo. On codziennie tłumaczy twoje „nie da się” na język, który sprawia, że nie zwalniają cię z pracy. A jeśli jesteś menedżerem i zastanawiasz się, dlaczego IT cię nie rozumie – może czas zainwestować w tłumacza?